Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации icon

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации





Скачать 233.05 Kb.
НазваниеСистема управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации
Дата конвертации15.03.2013
Размер233.05 Kb.
ТипДокументы
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

СЕКРЕТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 1


Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления персоналом — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рисунке


Рис. Механизм управления персоналом организации





Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели систем управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Политика вообще — это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия.

Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.

Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах.

Базовые принципы — это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы – принципы синергии, контекстуальной специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально-профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.

Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.

Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии — осознание того факта, что эффект от взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии опоры на совместные ценности организации.

Принцип контекстуальной специфики предполагает учет регионально-исторических и социокультурных условий среды функционирования организации.

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия.

Другое дело — какова эта политика. До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал — это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость.

Подход к персоналу как ресурсу означает:

1) индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения их интересов и интересов организации;

2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни прочих затрат.

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений — привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации.

Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию скрытых возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.

Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональными знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлении можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмыслении понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека.

Сущность новой концепции сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для производительного труда и жизнедеятельности в целом.

Новая концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность которых определяется следующими факторами:

• это сложнейший объект социального управления;

• профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;

  • высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;

• чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации.

С ростом технической вооруженности труда все дороже обходится обществу недостаточная квалификация, легкомыслие, низкий уровень культуры и грамотности, безответственность отдельного работника, а, следовательно, и пороки в системе экономических и социальных отношений, их порождающие. И это не преувеличение.

Формирование нравственной надежности и ее «включение на личностном уровне в процесс трудовой деятельности с помощью соответствующих социальных технологий становятся одной из важнейших и актуальных задач любой организации, социального управления в целом.

Таким образом, высокая степень организованности и порядочности работника и его честность, осознание им личной ответственности перед людьми и обществом, способность к самоконтролю, навыки добросовестной работы оказываются в условиях технологической революции необходимыми производственными качествами. Нравственная надежность становится одной из важнейших характеристик качества трудовых ресурсов, практически каждого работника каждого человека.

Формирование концепции человеческого развития является результатом длительной эволюции и синтеза направлений исследований экономического поведения человека в обществе.

В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом. Влияние выбора концепции управления персоналом на кадровую политику показано в таблице.



Кадровая политика различается по следующим основаниям: осознанность и последовательность, либерализм или жесткость, дифференцированность.

Осознанность и последовательность. Кадровая политика может осознаваться руководством и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций, может вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается; при этом следует понимать, что политика может и должна меняться с развитием организации, изменением ее положения на рынке и другими факторами.

Либерализм или жесткость. Либеральная, демократичная, социально ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а примат личностного начала над организационньм. В таких организациях каждый — сначала человек, потом уже работник. Отсюда значительные различия в оплате труда, дисциплинарных требования и других организационных ограничениях.

Жесткая кадровая политика предполагает, что главное — организация, ее интересы, устои и правила. Работник же обязан вписаться в них. Отсюда строгая дисциплина, много письменных регламентов инструкций, приказов, а также высокие (в значительной мере формальные) требования при отборе новых работников. С работников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.

Политика должна соответствовать характеру производства организации и стадии ее развития.

Дифференцированность. Кадровая политика организации может декларировать равноправие всех работников, а может, наоборот, быть очень избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.

Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и(или) стажа работы в организации. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» работников, в который можно попасть исключительно по профессиональным достижениям и проявленной лояльности к организации. К «золотому фонду» должно быть особое отношение: привилегии, специальные меры, мотивирующие их к работе в данной организации. К остальным работникам - жесткое административное отношение.

По своей социально-экономической природе человек представляет собой совокупный объект общественной жизни, имеющий сложную структуру. Образуя единство, он участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект:

экономический — производитель и потребитель благ;

биологический — носитель определенной телесной конструкции и физического здоровья;

социальный — член определенной группы (семейно-родственной, демографической, стратификационной, этнической и др.);

классовый — наемный работник или собственник;

политический — гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов;

правовой — обладатель определенных прав и обязанностей;

культурный — носитель определенного менталитета, системы ценностей, культурных норм и традиций;

нравственный — разделяющий те или иные нравственные нормы и ценностные ориентации.

Сложность и многогранность человеческого фактора не позволяют однозначно определить объект управления, также являющийся элементом системы управления персоналом. В современной литературе равноправно используются различные дефиниции и их характеристики.

Рабочая сила — совокупность физических и умственных способностей человека, которую он использует в процессе труда.

Трудовые ресурсы – это население трудоспособного возраста (мужчины 16—59, женщины — 16—54 лет), обладающее необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве, а также занятое население старше и моложе трудоспособного возраста.

В рамках отдельных организаций наиболее употребляемо понятие «персонал». Этот термин впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране был широко распространен термин «кадры». Этим словом, взятым из армейского лексикона, называют в немецком и французском языках профессиональных военных (рядовых, военных командного состава и резерва). В отечественной и зарубежной литературе последних лет популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», имеет более ограниченный характер (например, «кадры управления», «кадровая политика»).

Персонал (лат. реrsопа1is - личный) — это работники организации с их личными проблемами, взаимодействующие в достаточно травматичном и репрессивном пространственном и временном режимах, что зачастую усиливает личную невротическую симптоматику, дополняя ее коллективной. Поэтому при управлении ими должен учитываться весь комплекс присущих работникам индивидуальных качеств — социальных, психологических, профессиональных мотивационных и пр.

Переосмысление роли и места человека в организации в условиях современной экономики и изменение отношения к нему не только как к «одушевленному фактору производства, но и как к личности с присущими только ей чертами, интересами, потребностями, психологией и т.п., привели к появлению вместо понятия «персонал» понятия «человеческие ресурсы».

Человеческие ресурсы — совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств работников. Это понятие отражает главное богатство любого государства, региона, отрасли, организации, процветание которых возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этих ресурсов с учетом интересов каждого человека. Поэтому понятие «человеческие ресурсы» более ёмкое, чем понятия «трудовые ресурсы» и «персонал».

Помимо терминов «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы» и персонал в науке и практике экономики, социологии управления с 80-х гг. ХХ в. стал применяться термин «трудовой потенциала общества, отдельного работника». Это понятие более объемно, разносторонне, его основой является термин «потенциал» — источник возможностей, средств, запаса.

Трудовой потенциал работника — это совокупность (физических, профессиональных, мотивационных, духовных) качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Реализованный трудовой потенциал образует человеческий капитал.

Человеческий капитал — принадлежащие человеку производительные активы (здоровье, способности, умения, навыки), позволяющие ему на протяжении определенного времени создавать доходы и являющиеся результатом инвестиций в них. Производные человеческого капитала - информационный, социальный и интеллектуальный капитал.

Персонал организации как фактор производства нельзя приравнивать к другим факторам производства — ведь речь идет о людях, которыми нельзя манипулировать как неодушевленными предметами. Отношения людей в процессе работы несут в себе не только проблемы обыденной жизни, но и набор проекций и переносов, усугубленных к тому же экзистенциально значимой проблематикой личного самоопределения. Поэтому работник организации — это особый ресурс производства, специфические характеристики которого необходимо учитывать при управлении.

К таким характеристикам можно отнести следующее:

• работники наделены интеллектом, их реакция осмысленна, а значит, процесс взаимодействия между ними и организацией двусторонний;

• трудовая жизнь работников довольно длительна — З0-40 лет, соответственно трудовые отношения могут носить долговременный характер;

• работники в организацию приходят с определенными целями и ожидают от нее помощи в реализации этих целей;

• работники могут менять производительность труда, отказаться от условий труда, уволиться из организации, протестовать по поводу условий труда;

  • работники могут наращивать свой потенциал и повышать свою компетентность;

  • работники социально неоднородны.

Основным признаком персонала организации является наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором.

Однако сегодня есть такие лица или группы лиц, которые не являются фактически персоналом организации, но активно участвуют в эффективном ее функционировании. К ним относятся акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений и т.д.

Основными характеристиками персонала организации являются численность и структура. Классификация персонала с различных позиций приведена в таблице.


Классификация персонала организации


Классификационный признак

Характеристика

персонала

Классификация персонала


Отношение к собственности

В основе классификации — наличие у работника акций, активов и т.д.

Собственники

Наемные работники

Совладельцы


Классификация персонала по численности

Общая потребность в персонале

Число работников, имеющих трудовые отношения с организацией, которое зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных, обслуживающих, управленческих процессов и степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.


Качественная потребность -

необходимая численность работников исходя из профессий, специальностей и уровня квалификации.

Количественная потребность -

необходимая численность работников исходя из качественной потребности, обеспечивающая оптимальное выполнение работ определенного качества и количества

Численность персонала по явке


Списочная численность персонала может быть дана только на определенную дату

Списочный состав — число работников, явившихся на работу, находящихся в отпуске, командировке, неявивщихся по болезни, занятых выполнением государственных обязанностей и т.д.

Списочный состав персонала организации превышает по численности явочный состав примерно на 10—15%.

В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу


Рассчитывается путем суммирования списочного состава персонала за все дни определенного периода (месяца, квартала, года, включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней месяца, квартала, года

Среднесписочная численность -

это количество работников в среднем за определенный период времени

Численность персонала организации исходя из срока работы

В основе классификации - срок, на который заключен трудовой договор

Постоянные - это работники, поступившие на работу без указания срока работы.

Временные – это работники, поступившие на работу с указанием срока работы.

Сезонные – это работники, поступившие на сезонную работу.


Классификация

персонала по качественным характеристикам

По участию в производственном и управленческом процессах (промышленно-производственный персонал)


Руководители, осуществляющие общие функции управления

Высший уровень – руководитель организации и его заместители .

Средний уровень – руководители структурных подразделений и главные специалисты.

Низовой уровень – руководители бюро, секторов, мастера.


Работники, осуществляющие специализированные функции

Специалисты – работники, осуществляющие экономические,

инженерно- технические, юридические, маркетинговые и прочие специализированные

функции.


Работники, осуществляющие конторские функции

Технические исполнители -

работники, осуществляющие подготовку, оформление документов, учет, контроль и хозяйственное обслуживание

Работники, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера

Основные работники

Работники, обеспечивающие бесперебойный производственный процесс

Вспомогательные работники

Непромышленный персонал

Работники, обеспечивающие получение социальных услуг работниками организации

Работники социальной инфрастуктуры


Классификация персонала по структуре

Профессиональная структура

Соотношение представите лей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате

обучения и опыта работы

в конкретной области

Экономисты, бухгалтеры,

инженеры, юристы и т.д.

Квалификационная структура

Соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени

профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

Специалист первой, второй

категории.

Рабочий первого, второго,

третьего разряда.

Водитель категории А, В, С и т.д.


Половозрастная структура

Соотношение групп персонала по полу и возрасту

Пол — мужской, женский

Возраст — до 20 лет, 21 —30 и т.д.

Структура по стажу

Соотношение групп персонала по продолжителъности трудового стажа в данной организации и общему стажу

Общий стаж.

Стаж работы в данной организации.

Структура по уровню

образования

Характеризует наличие у работников образования

Высшее образование (бакалавр, специалист, магистр).

Незаконченное высшее образование.

Среднее специальное,

среднее общее образование.

Неполное среднее образование.

Начальное образование.


Субъектами управления персоналом в организации могут быть следующие категории персонала:

1) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;

2) функциональный персонал, осуществляющий отдельные функции (наем, адаптация, развитие персонала и т.д.);

З) различные объединения работников (профсоюзы, кружки качества, проектные и экспертные группы и т.д.);

4) неформальные лидеры, имеющиеся в организации.

Эффективность управления деятельностью индивидов, групп и организаций также является элементом системы управления персоналом и характеризует рациональность ее построения.

Различают три вида эффективности — эффективность деятельности индивидов, групп и организаций.

Задачами управления является выявление возможностей повышения организационной, групповой и индивидуальной эффективности. Эффективность можно рассматривать в контексте соотношений «затраты — результаты». Каждый уровень эффективности может рассчитываться в качестве переменной, на которую влияют другие переменные, а именно источники повышения эффективности.

В реальности существует значительное количество однозначных соотношений «затраты — результаты», поэтому руководителю при оценке эффективности необходимо рассмотреть в комплексе причины и обстоятельства, а также определить методы оценки эффективности.

В управлении применяются различные методы оценки эффективности, поэтому задача руководства использовать в зависимости от обстоятельств наиболее приемлемый для организации подход.


Индикаторы эффективности кадровой политики 2


Любая организация имеет кадровую политику, даже если сама ее не формулирует. «Скрытая» в наборе очевидных и понятных процедур и процессов, она (как свод правил и принципов) определяет эффективность управления персоналом, а также то, насколько привлекательна на рынке труда компания как работодатель. Из чего, собственно, складывается кадровая политика? Как оценивать эффективность тех или иных процедур? Постараемся ответить на эти вопросы.


СТРУКТУРА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Кадровая политика — основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику.

В структуре кадровой политики (см. ниже рисунок) выделяется несколько уровней, часть из которых затрагивает непосредственно работников организации.

Помимо описанных выше процессов управления персоналом, важны еще две сопряженные области: внутренние коммуникации и корпоративная культура компании. Для них, как и для каждого кадрового направления, целесообразно сформулировать своего рода индикаторы, или критерии эффективности, опираясь на которые можно выстроить качественную работу с персоналом.


ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ И КАДРОВЫЙ АУДИТ

Первая пара сопряженных областей, планирование потребности в персонале и кадровый аудит, — это процессы, связывающие вчерашний и завтрашний день организации. Не имея информации о том, сколько в компании работает специалистов той или иной категории и квалификации, невозможно сформировать сколь бы то ни было достоверный план приема или обучения сотрудников.

Для достижения эффективности кадровой политики компании на этом уровне необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3 -5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться и качественные характеристики.

Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных относятся: структура персонала, текучесть кадров, показатель абсентизма, коэффициент внутренней мобильности персонала и затраты на него, производительность труда, показатели профессионального обучения, а также удовлетворенности сотрудников.


ПОДБОР И УВОЛЬНЕНИЕ

Следующая пара связанных областей: подбор и увольнение. Задачи первого из этих процессов – «привлечь себе подобных», чтобы сохранить идентичность компании, а также получить с каждым пришедшим работником недостающие компетенции. О том, насколько хорошо выполняются эти задачи, можно судить по такому показателю, как частота, с которой должности, занимаемые новыми сотрудниками, вновь становятся вакантными (причем не важно, по чьей инициативе). В качестве ориентира, к которому следует стремиться, можно задать минимальный период работы в компании: 2-3 года для рядового служащего и более 3 лет для руководителя (безусловно, эти цифры корректируются с учетом специфики отрасли).

Одной из основных помех на пути к достижению цели может стать неправильная формулировка задачи, т.е. неверный или неточный ответ на вопрос: кого искать? Нередко искажение представления о том, какой работник нужен организации, становится следствием спешки или поверхностного подхода к этой задаче. Причиной может стать и неискренность при взаимном информировании об истинных намерениях и работодатель, и сотрудник стремятся показать себя с лучшей стороны, сообщая друг другу завышенные ожидания. После столкновения с «суровой» действительностью неизбежно наступает разочарование.





Подбор обеспечивает «притяжение» кандидатов, а увольнение — «выталкивание», независимо от того, по чьей инициативе это происходит. С одной стороны, увольнение – это благо, т.к. освобождаются должности и приходят новые люди, внося, свежую струю в жизнь организации. С другой стороны, это вред для компании, когда уходят ценные для нее работники. Ключевой принцип правильного увольнения — это обоюдное согласие в том, что расставание неизбежно и оно является лучшим решением для обеих сторон.


АДАПТАЦИЯ И КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

Пара противоположностей «адаптация – карьерный рост» связывает воедино поддержку и вызов. Для каждого сотрудника начало работы в компании – это вызов. Нужно узнать специфику организации, научиться взаимодействовать с новыми коллегами, сформировать конструктивные отношения с руководителями. Вызов в данном случае создается естественным образом — самим приходом в новую организацию. Смена работы всегда стресс, с которым трудно справиться в одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет поддержка. Основной показатель эффективности этого кадрового процесса — продолжительность периода реального привыкания сотрудника и скорость его выхода на полную (ожидаемую от него) производительность. Для разных профессий и должностей этот показатель, вполне естественно, неодинаков.

Например, продавцу, возможно, достаточно одного-двух месяцев для полной адаптации на новом месте работы, а руководителю подразделения иногда мало даже полгода.

В каждой организации устанавливаются свои оптимальные сроки адаптации персонала и проводятся соответствующие поддерживающие мероприятия.

В ситуации карьерного роста акценты иные. Сама по себе система продвижения и повышения в должности необходима для того, чтобы создать вызов для тех сотрудников, которые работают в компании уже продолжительное время и достигли «потолка» на своей нынешней позиции. Карьерный «вызов» стимулирует и активизирует человека, направляя его энергию в русло, полезное для дела. Со стороны компании поддержка реализуется через готовность предоставить ресурсы для обучения (если это необходимо), а также через помощь коллег и руководства. Судить об эффективности данного процесса можно по тому, какое число менеджеров среднего и высшего уровня выросли в стенах фирмы.


ОПЛАТА ТРУДА, ОЦЕНКА, ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Три центральных блока кадровой политики: заработная плата и льготы, оценка и аттестация, обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда (ФОТ) исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая компания стремится не только покрыть себестоимость за счет дохода (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Основная задача оценки - дать человеку объективную обратную связь по результатам его работы за определенный период, с тем, чтобы помочь ему увидеть, какие навыки необходимо совершенствовать, и вдохновить его на достижение новых, более сложных целей.

Три ключевые характеристики процедур данного блока определяют их эффективность:

• информация, основанная на фактах, ее объективность, непредвзятость;

• оперативная обратная связь по вопросам оценки результатов труда;

• рассмотрение и поддержка инициатив.

Как понять, что оценка действительно выполняет свою роль?

Основной параметр – это динамика результатов работы персонала. Если год от года они растут, т.е. люди увеличивают свой профессионализм и совершенствуют личностные качества, — значит, мероприятия по оценке выполняют свою задачу и тем самым оправдывают силы и средства, которые в них вкладываются.


ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Корпоративные коммуникации призваны обеспечить оперативное информирование персонала о происходящем в компании, о ее стратегических задачах, а также о многом другом, что позволяет создать связь между каждым отдельным работником и организацией в целом. Самый простой индикатор эффективности внутренних коммуникаций — степень информированности работников об основных прошедших и предстоящих событиях, связанных с деятельностью компании, а также удовлетворенность сотрудников объемом и качеством поступающих к ним сведений. Инструмент сбора таких данных — блиц-опрос персонала на эту тему.

Корпоративная культура представляет собой среду, в которой во многом формируется типичное поведение работников компании. Оно будет либо производительным и эффективным, способствующим достижению общих целей, либо, в крайнем случае, деструктивным, тормозящим развитие организации. Одним из важных индикаторов того, что корпоративная культура стимулирует правильное поведение сотрудников, выступает высокий уровень мотивированности и инициативности персонала, измерить который можно с помощью анонимных опросов.

Таким образом, оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом, без использования супермодных технологий, обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития.

Для этого, прежде всего, нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Определение «портрета» такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, а включала свойства, благодаря которым организация сможет достигать поставленных перед ней целей. В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.



1 По материалам: Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие/ Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:КНОРУС, 2008.



2 По материалам: Алехина О.Е. Индикаторы эффективной кадровой политики. // Справочник кадровика, 2007, № 6. – С. 117- 119.






Добавить документ в свой блог или на сайт
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:

Похожие:

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации iconОсновная образовательная программа по направлению подготовки бакалавра 080400 Управление персоналом профиль «Управление персоналом организации»

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации iconТемы контрольных работ по дисциплине «Управление персоналом» Теории управления персоналом и их сущность

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации iconТемы выпускных квалификационных работ по специальности «Менеджмент организации», специализация «управление персоналом»
Взаимодействие организации работодателя с консалтинговыми агентствами на рынке труда (на примере организации N)

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации iconСистема управления персоналом

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации iconКонцепция управления персоналом в организации. Факторы, оказывающие влияние на людей в организации

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации iconКонцепция управления персоналом в организации 3

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации iconАттестации работников – инструмент управления персоналом организации (организационный аспект)

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации iconКурс управления персоналом необходим для получения знаний об эффективном управлении персоналом с целью максимально полного использования возможностей человека к труду. Цель курса: изучение принципов и методов формирования и развития персонала

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации iconУчебно-методический комплекс Для специальностей: 080507 Менеджмент организации 080505 Управление персоналом

Система управления персоналом. Секреты эффективной кадровой политики 1 Управление персоналом организации iconУчебно-методическое пособие для студентов специальности 080505 «Управление персоналом» испециальности 080507 «Менеджмент организации всех форм обучения Псков



База данных защищена авторским правом © 2018
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям
поиск