Кафедра Экономики и Финансов icon

Кафедра Экономики и Финансов





Скачать 429.71 Kb.
НазваниеКафедра Экономики и Финансов
Дата конвертации15.03.2013
Размер429.71 Kb.
ТипКурсовая
Министерство образования и науки

Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ИНСТИТУТ

Кафедра Экономики и Финансов


Курсовая работа

«Классификация и принципы стилей управления.

Выбор рационального стиля работы руководителя.

Классификация стилей работы подчинённых.

Подчинённые: пассивные, активные и резистентные».


студента 4 курса

отделения очного обучения

факультета «Менеджмент»

(специальность «Менеджмент»)

Назарова Сергея Николаевича

Зачётная книжка № 673


Ст. преподаватель:

Резцова Мерем Юрьевна


Москва

2008

Содержание


Введение стр. 3

Глава 1. Классификация и принципы стилей управления стр. 5

    1. «Одномерные» стили руководства стр. 5

      1. Теория Х стр. 6

      2. Теория Y стр. 7

      3. Модель К. Левина стр. 8

      4. Модель Лайкерта стр. 13

    2. «Многомерные» стили руководства стр.16

      1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона стр. 16

      2. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта стр. 17

      3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера стр. 18

      4. Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса стр. 19

      5. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара стр. 20

      6. Модель принятия решения руководителем

Врума – Йеттона. стр. 21

1.2.7. Классификация «больных» предприятий

М.Кетса де Фриса и Д.Миллера стр. 23

Глава 2. Классификация подчинённых стр. 25

2.1. Максимально эффективное использование человеческих

ресурсов стр. 25

2.2. Подчинённые: пассивные, активные, резистентные стр. 30

Глава 3. Роль харизматического лидера на примере компании

«Евросеть» стр. 32

3.1. О компании стр. 32

3.2. Лидер и его роль в деятельности организации. стр. 35

Заключение стр. 40

Список литературы стр. 41

Приложения стр. 42

Введение


Сложно представить себе такую систему, которая бы нормально и эффективно функционировала без управляющей подсистемы. Представить такую экономическую систему невозможно.

В связи с этим была создана, существует и развивается наука, получившая название «менеджмент». Менеджмент – это наука и практика эффективного управления хозяйством (включая межличностные отношения, управление производством, предприятием) с целью получения и максимизации прибыли путём рационального использования ресурсов.

Для того, чтобы наиболее эффективно и с наилучшими результатами осуществлять свою деятельность менеджер (управляющий) должен избрать для себя определённый стиль управления, который наиболее полно соответствовал особенностям его характера и стиля поведения и был адекватен сложившейся на объекте управления ситуации.

Целью данной курсовой работы было выбрано изучение определённых стилей управления с целью последующего использования полученных знаний при выборе наиболее рационального стиля работы руководителей.

Однако, как и любое другое воздействие управленческое воздействие является направленным, и направлено оно на сотрудников, находящихся в подчинении у руководителя. Поэтому, решая вопрос о выборе того или иного стиля, необходимо также изучить существующие и часто встречающиеся стили поведения, чтобы быть в состоянии грамотно отреагировать на возможные поступки и действия подчинённых и по возможности пресекать те, которые могут быть вредными для организации.

Актуальность данной проблемы не вызывает никаких сомнений. Каждая фирма и общество в целом заинтересовано в эффективной деятельности её структурных составляющих, а обеспечить эту эффективность невозможно без изучения стилей работы управляющих и подчинённых.

Эта проблема стоит на стыке многих наук и дисциплин. Изучению стилей управления посвящено множество работ множества учёных разных стран с разным уровнем экономического развития. Как и положено в научном мире, независимо от отрасли знаний, абсолютного единства мнений по этому вопросу, к сожалению, не существует. Можно найти множество классификаций и принципов стилей управления, где в качестве критериев и категорий классификации могут браться различные элементы и группы элементов.

Глава 1. Классификация и принципы стилей управления


    1. . «Одномерные» стили руководства


Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога Курта Левина. В 30-е годы он вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.


      1. Теория Х.


Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

  1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

  2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

  3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

  4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления1.

      1. Теория Y.


Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

  1. Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работать для человека так же естественно, как и играть.

  2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

  3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

  4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории Y. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории Y. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории Y, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории Y, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории Y в управлении позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.


      1. Модель К. Левина


Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в неё новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

  • руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

  • руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

  • руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

  • руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

  • руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

  • руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

  • руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским (см. Приложение № 1).

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других2.


      1. Модель Лайкерта


Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе, и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу), заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства. Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства3.

1.2. «Многомерные» стили руководства


В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.


1.2.1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона


Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона (см. Приложение № 2), представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

3. (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)

4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)

5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)4


1.2.2. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта


Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.


1.2.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера


Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов:

  1. Отношение руководителя и подчиненных.

  2. Структура производственных заданий.

  3. Уровень власти руководителя.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики5.

1.2.4. Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса


Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

  1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

  2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

  3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

  4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

  5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.


1.2.5. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара


П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла (см. Приложение № 3). В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель6.


1.2.6. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.


По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

  • наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

  • уровень требований, предъявляемых к решению;

  • четкость и структурированность проблемы;

  • степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

  • заинтересованность исполнителей в достижении целей;

  • степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.


1.2.7. Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д.Миллера.


Канадские специалисты М.Кетс де Фрис и Д.Миллер, проведя ряд исследований по переносу на организацию критериев, использующихся в отношении отдельных личностей, установили, что существует положительная корреляция и сходство между «болезненным» и неадекватным поведением руководителя и особенностями деятельности организации. Кроме того, они выяснили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум неадекватные способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. В частности, установлено, что закрытость, мелочность и подозрительность руководителя отрицательно влияют на отношения сотрудников, формирование и выполнение планов организации, ее положение на рынке, финансовое обеспечение и пр.

Исходя из сказанного руководителей неэффективного поведения можно классифицировать на следующие типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные» и «замкнутые».

У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые проявляются не только в поступках, но и деятельности и стратегии управления, что, безусловно, отражается на организации. Можно, следовательно, говорить об аналогичных видах (типах) организаций.

Глава 2. Классификация подчиненных.


2.1. Максимально эффективное использование человеческих ресурсов


Очень часто руководитель рассматривает персонал с точки зрения внутренней структуры компании. Но даже у сотрудников одного отдела может быть совершенно разное отношение к работе. Поэтому классифицировать подчиненных необходимо не только по наличию каких-либо профессиональных знаний и навыков, а по тому, как они применяют их на практике.

1. Педантичный сотрудник (разновидности: бюрократ, управленец). Педантичный человек, стремящийся во всем навести порядок, все и всех расставить по своим местам, иначе говоря, управленец, в нашей классификации - начальник не по своему формальному статусу, а по состоянию души. Что заставило его взять на себя данную миссию? Возможно, неумение работать самому, рвущиеся наружу организаторские способности, желание скрыть непрофессионализм или что-то другое. Хотя так ли это важно, если он действительно умеет управлять? Если управленца правильно позиционировать в коллективе, то всем станет только легче. Пусть он выполняет организаторскую работу, пишет планы и отчеты, которые другие не умеют и не любят составлять. Пусть он сдерживает чересчур разошедшиеся творческие порывы и направляет их в нужное русло.

Его можно назначить руководителем среднего звена, если должность эта бумажная и по большей части номинальная. Правда, всегда есть опасность, что, получив власть, управленец, часто сам того не желая, превратится в бюрократа. Но если отдел состоит из специалистов высокого уровня, то и руководитель должен быть таким же профессионалом, иначе народ не поймет. В данном случае можно в функциональные обязанности управленца включить все планово-отчетные работы, никто особенно не обидится.

2. Энергичный (подвиды: энтузиаст, выскочка, новатор). Есть сотрудники, которые всегда первыми подхватывают идеи руководства, сами постоянно проявляют инициативу. С каждой новой идеей они носятся, как с самым важным делом своей жизни. Среди них встречаются такие, которые двигают прогресс, но подчас довольно бредовые идеи, пришедшие в их головы, мешают им работать и исполнять свои основные обязанности. Чаще всего они сами вызываются выполнить какую-то работу и сами же ее заваливают. Но не стоит сразу же избавляться от энтузиаста, даже если он успел наломать дров. Им надо правильно руководить. Нельзя взваливать на энтузиаста какую-то работу от начала до конца. Надо делать его одним из звеньев цепочки, причем его место должно быть в самом начале, на этапе генерирования идей, разработки концепции, там, где пригодится его неуемная энергия. Но если специфика работы этого не позволяет, тогда стоит дать ему в напарники управленца. Вместе они смогут горы сдвинуть, вернее, энтузиаст будет двигать, а управленец следить, чтобы он двигал ту гору, которую нужно, и в заданном направлении.

3. Безотказный (разновидности: трудяга, мастер, рабочая лошадка). Есть люди, которым нравится работать, они делают это красиво и со вкусом. Наблюдать со стороны, как они трудятся, - одно удовольствие. Что ни делает такой мастер - вкручивает лампочку или уламывает клиента, - всё получается по высшему разряду. Казалось бы, такой сотрудник - находка для организации, что тут может пойти не так? Оказывается, если с "лошадкой" неправильно обращаться - ее можно загнать. Пользуясь тем, что человек трудолюбив и безотказен, начальники часто начинают перегружать трудягу или недоплачивать ему, чего категорически нельзя делать. Никакая похвала не заменит материального стимула.

Еще одна ошибка, совершаемая руководством, - продвижение трудяги вверх по карьерной лестнице. Но такой человек не может управлять, он создан не для этого. Он умеет работать, но даже сам не в состоянии объяснить, в чем секрет его мастерства. Оказавшись на руководящем посту, он норовит за все дела взяться сам, совершает множество недопустимых оплошностей и, разумеется, получает выговор за выговором. В результате он теряет веру в себя. А организация вместо отличного работника получает никудышного руководителя. Итак, чтобы такой сотрудник приносил максимум пользы, надо хорошо оплачивать сделанную им работу, не скупиться на обучение, повышающее его квалификацию и мастерство, пусть себе растет, но только по горизонтали.

4. Ленивый (разновидности: воришка, тихоня, недотепа, сачок). Что объединяет столь разные понятия? У этих людей одна цель: поменьше работать, побольше получать, а добиваются они ее по-разному. Дело в том, что труд в их жизни занимает самое последнее место. Более того, они свято убеждены, что только полные дураки вкладывают в работу всю душу, да и то скорее прикидываются, перед начальством выслуживаются. И каждый из них доступным ему способом пытается продемонстрировать презрение и к своим коллегам, и к начальству. HR-менеджеры стараются для них, корпоративные вечеринки устраивают, тренинги проводят, а они только морщатся: "Лучше бы сейчас пивка попил" или "Успела бы в парикмахерскую".

С подобными людьми мы сталкиваемся каждый день. Хамоватые продавцы, которые грубят покупателю, пока начальство не видит. Нерадивые менеджеры, теряющие номера телефонов перспективных клиентов. "Домовитые" заместители по административно-хозяйственной части, рассматривающие всю собственность организации как свою личную. Ленивые секретарши, целыми днями оттачивающие мастерство раскладывания пасьянсов. Кто-то из них иначе не умеет, а кто-то делает все это преднамеренно.

Что удивительно, среди подобных работников встречаются и неплохие специалисты, поэтому им прощают пассивность, высокомерие и разлагающее влияние на остальных сотрудников. А есть и такая категория, как законченные неудачники, они словно бы нарочно устраиваются на непрестижную, малооплачиваемую работу, чтобы потом ничего не делать и только жаловаться на несправедливость. Работодатели наивно полагают, что сэкономили на зарплате, но на самом деле они сильно потеряли в производительности, да и тащит такой работник все, что плохо лежит.

По большому счету нанимать таких людей экономически не выгодно. Мало того, что они сами ничего не делают, они еще и другим, что называется, бьют по рукам. А если уж недоглядели и приняли его в штат, надо увольнять, потому что не будет он работать, такой уж характер.

5. Пронырливый (разновидности: подхалим, блатной, карьерист). Для подобного человека важно только одно - собственное продвижение, а какими путями его добиться, не имеет значения. Такие слова, как "общее дело", "высшие задачи", "благо общества" и тому подобные, для него - пустой звук. Он умело ими манипулирует, когда идет к своей цели, но сам в них не верит. Карьерист смело шагает по головам, не задумываясь может донести на своих коллег, присвоить себе чужие достижения.

Большинство карьеристов начинают свой путь с протекции, им проще получить новый пост благодаря хорошим отношениям с начальником, чем заслужить его безупречным трудом на благо компании. А если шеф попался несговорчивый, то он скорее его самого подвинет или обойдет, пользуясь связями более высокого уровня.

Карьерист умело маскируется, но по результатам работы довольно быстро становится видно, что на трудовые подвиги его особенно не тянет. А все его красивые слова так и остаются не более чем сотрясением воздуха. Но, поспешив бескомпромиссно избавиться от карьериста, можно навлечь на себя неприятности. Поэтому для начала лучше узнать, кто за ним стоит, какие у него самого планы, какую цель он преследовал, стараясь проникнуть в вашу компанию. Выжить карьериста лучше хитростью, чем честной борьбой. Можно доверительно сообщить, что восхищены его талантами, жаль, что он губит их в организации среднего уровня, когда ему надо выходить на совсем другие рубежи. Или, действуя его же методами, попробовать добраться до начальника еще более высокого уровня, чем тот, который его настоятельно рекомендовал. В любом случае нельзя вступать в открытую конфронтацию, потому что чем позже он поймет, что вы под него копаете, тем больше у вас будет шансов выйти из этой борьбы победителем.

6. Вредный (разновидности: саботажник, интриган). Тихий и спокойный коллектив вдруг начали сотрясать революционные движения? Все перессорились и теперь только и делают, что обсуждают в курилке друг друга? Значит, в коллективе завелся интриган. Это на редкость зловредная личность, стоит только удивляться, почему такие люди вообще где-то работают. А дело в том, что в трудовой книжке у него не написано, что он интриган, и сам он об этом на собеседовании не рассказывает, наоборот, вам кажется, что человека милее и симпатичнее вы в жизни своей не встречали. Но, оказавшись принятым в штат, он очень быстро поворачивает ситуацию так, что уволить его нет никакой возможности. Кажется, что во всех конфликтах именно он занимает нейтральную позицию. Интриган умеет заручиться поддержкой большей части коллектива, и его увольнение вызовет такую волну протеста, что многие уже предпочтут не связываться.

Поэтому прежде чем избавиться от такого человека, необходимо показать всем сотрудникам, что увольняете вы его не за критику в свой адрес и не за беседы и чаепития, а за плохую работу. Дайте ему какое-нибудь задание, от выполнения которого зависит дальнейшая деятельность всего коллектива. Пусть его профессиональная несостоятельность будет видна всем. Тогда уже никто не станет за него так рьяно заступаться.

7. Идеальный (разновидности: профессионал, специалист). Самый лучший работник должен сочетать в себе положительные качества трудяги, энтузиаста и управленца. Потому что он не только что-то придумывает и выполняет, но и организовывает работу других. Именно такой человек может строить свою карьеру по вертикали. Он хорошо знает все тонкости дела, поэтому, став руководителем, не будет давать невыполнимых заданий или читать многозначительных бессмысленных нравоучений, а смекалка и умение видеть перспективы сделают его истинным лидером. Это тот случай, когда "от простой ткачихи - до директора фабрики". К подчиненным он относится с уважением, как и они к нему, а значит, все его указания будут выполнены.

Такой специалист - большая редкость, поэтому использовать его надо на всю катушку и платить соответственно: хедхантеры не дремлют, да и сам он себе цену хорошо знает. Не стоит бояться, что профессионал подвинет вас с вашего кресла. Наоборот, сотрудничая с ним, вы сможете подняться по служебной лестнице и увеличить свой доход7.


2.2. Подчинённые: пассивные, активные, резистентные


Пассивные подчинённые. Данный тип подчинённых соответствует представлениям теории Х Дугласа Мак Грегора, подробно рассмотренной в главе 1. Подчинённый не проявляет деловой и творческой инициативы, выполняет свои обязанности лишь в тех объёмах, которые позволяют избежать недовольства и санкций со стороны начальства, с радостью использует любую возможность избежать ответственность, трудности, новшества и саму работу как таковую. Предпочитает работать по налаженной схеме, чурается всего нового, так как это требует от него дополнительной активности. Работа не доставляет удовольствия, а является необходимой повинностью.

Активные подчинённые. Данный тип в противовес предыдущему соответствует представлениям и положениям теории Y Дугласа Мак Грегора, также подробно рассмотренной в главе 1. Такой сотрудник напротив представляет собой кипящий котёл идей, замыслов, задумок и творческих решений. Он с радостью берётся за все задачи, невзирая на их трудность. Ему не нужны постоянный и тщательный контроль за выполняемой им работой со стороны начальства. Его творческая энергия не позволяет ему работать по налаженной схеме, используя шаблоны и клише, он во всём стремится найти что-то новое и необычное. Работа для него не является необходимой повинностью, он получает реальное удовольствие, как от самой работы, так и от её результатов.

Резистентные подчинённые. Резистентность – устойчивость, невосприимчивость к каким-либо факторам внешнего воздействия. Данный тип подчинённых характеризуется тем, что он способен выполнять поставленные перед ним задачи, невзирая на препятствующие факторы внешней и внутренней среды. Такой сотрудник характеризуется настойчивостью и огромной силой воли. Достижение результата является для него главным побуждающим мотивом, а возникающие на этом пути преграды лишь повышают его мотивацию.

Глава 3. Роль харизматического лидера на примере компании «Евросеть»


В практической части своей курсовой работы я опишу систему управления на примере группы компаний «Евросеть». Это – одна из немногих компаний, где ключевую роль в маркетинге и всей деятельности фирмы играет владелец и харизматический лидер Евгений Чичваркин.


3.1. О компании


«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

«Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи.

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть», а  2005-м - 1934 новых магазина «Евросеть», в 2006-м – 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов «Евросеть» в 12 странах составило 5156.

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые фотоаппараты, персональное аудио и DECT-телефоны.

В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний «Евросеть».

В мае 2004 года – компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В апреле 2004 года - выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей.

В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан».

В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия».

В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан.

В январе 2007 года «Евросеть» выходит в Закавказье, открыв первые магазины в Армении и Азербайджане

В марте 2007 года в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть» (MVNO)

2 апреля 2007 года компании «Евросеть» исполнилось 10 лет

Для компании «Евросеть» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Группа компаний «Евросеть» насчитывает 18 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

Юбилейный, тысячный салон открыт 7 декабря 2004 года в городе Грозном.

В компании работает более 34 тысяч человек.

«Евросеть» - единственная российская розничная компания, которая широко представлена за рубежом. Сегодня магазины «Евросеть» открыты также в Украине, Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении и Азербайджане

Оборот компании «Евросеть» в 2006 году составил $4,6 млрд. долларов. В 2006 года «Евросеть» продала  более 12,1 млн. сотовых телефонов. По итогам 1 квартала 2007 года оборот компании составила $1,3 млрд. долларов.

В 2006 году количество посетителей магазинов «Евросеть» превысило 700 млн. человек.

В начале деятельности компании название «Евросеть» обозначалось бордовым цветом на белом фоне. Свой нынешний вид с корпоративным желтым цветом логотип обрел в 1998 году.

Бренд «Евросеть» олицетворяет национальную сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина. Тщательно подобранный персонал олицетворяет целую философию качественного обслуживания клиентов компании. И даже форма одежды персонала – ярко желтая.

В 2006 году бренд «Евросеть» вошел в рейтинг «Самые ценные бренды России 2006», подготовленном международным агентством Interbrand Zyntzmeyer & Lux AG и журналом «BusinessWeek Россия», где представлены 40 самых дорогих российских брендов.


3.2. Лидер и его роль в деятельности организации.


Евгений Чичваркин является создателем, владельцем и одной из основных сил, движущих компанию «Евросеть» всё к новым вершинам на рынке мобильного контента и ретейла. Он не позиционирует себя как специалиста в области мобильной связи, напротив неоднократно обращал внимание, что практически ничего в этом не понимает, поэтому он окружил себя командой профессионалов, способных грамотно управлять деятельностью организации с учётом специфики именно этого сегмента рынка.

Для себя же он избрал роль маркетингового вдохновителя компании.

Считается, что именно Евгений Чичваркин вывел продажу мобильных телефонов из полуподвальных помещений, где основной ассортимент пылился в шкафах, а на витрине располагался товар, который туда не успели убрать, где продавцы-технари неохотно снисходили в общении с потенциальными клиентами до их уровня. Евросеть стала одной из первых компаний, у которой вывеска стала больше помещения магазина.

Павильоны «Евросети» находятся в местах наибольшего «покупателепотока», чтобы люди изо дня в день проходили мимо и, в конце концов, заходили в них.

Владелец «Евросети» лично инспектирует торговые точки, проверяя работу продавцов-консультантов, ассортимент товаров и расположение магазинов. В этой компании существует правило, что если в течение минуты никто из свободных продавцов не обращает внимания на клиента или магазин открывается позже положенного или какой-либо товар есть в продаже, но отсутствует на витрине, то увольняется весь персонал торговой точки от уборщицы до менеджера.

Компания «Евросеть» получила широкую известность в России своими нестандартными, провокационными и скандальными рекламными кампаниями и акциями, среди которых — «Разденься за телефон», когда участникам предлагалось раздеться во Дворце связи «Евросеть», чтобы получить мобильный телефон и т. п. Их идейным вдохновителем считается владелец сети. Однако, несмотря на всю неоднозначность и скабрезность этих акций они сделали своё дело – о «Евросети» узнали все.

Известность получили письма, посредством которых основной владелец компании Евгений Чичваркин общается с её персоналом. В указанных письмах, интересных своим стилистическим своеобразием, в частности, содержались предписания «задвинуть на дальние полки телефоны Samsung», «использование телефонов Nokia в личных целях на территории компании запрещено» и др. Руководство «Евросети» не отрицает наличие таких писем, но отказывается комментировать их содержание.

Вообще, руководство компании «Евросеть» достаточно открыто для общения с персоналом. У «Евросети» есть портал – внутренний сайт, к которому имеют доступ все сотрудники организации. На этом портале каждый из них может задать вопрос руководству и получить ответ. Это позволяет поддерживать контакт с каждым человеком, работающим в этой огромной организации. Для владельца «Евросети» важно знать, о чём думают и переживают люди, которые изо дня в день делают прибыль.

Также сотрудники «Евросети» на портале могут найти контакты, по которым можно напрямую связаться с любым руководителем организации, включая владельца, минуя непосредственного руководителя.

Компания «Евросеть» в целом и её владелец в частности проявляет оригинальную принципиальность в общении с партнёрами, дилерами, дистрибьюторами и вендорами. Добиваясь выгодных для себя условий сотрудничества, «Евросеть» идёт на открытые конфликты с ведущими компаниями на рынке сотовой связи. Наиболее известными являются противостояния с компаниями «Samsung» и «Вымпелком (Билайн)». И в том и в другом случае «Евросеть» проявляла жёсткость и заставляла оппонентов пойти на существенные уступки.

Теперь Чичваркин начинает «воспитывать» компанию Nokia, которая в последнее время не давала «Евросети» достаточного количества фэшн-телефонов, которые активно рекламировались по телевизору, а также захотела отобрать у нее право на продажу эксклюзивного бренда Vertu.

Чичваркин послал сотрудникам своей компании очередное цветное письмо, в котором написал следующее: «Модные модели нам не грузят, а бизнес с Vertu хотят отдать друзьям своих сотрудников… Поэтому с 23 августа з/п за телефоны Nokia будет равна 0 по всем странам СНГ. Телефоны Nokia должны стоять без описаний на дальней полке, продаваться только в том случае, если покупатель настаивает… Использование телефонов Nokia в личных целях на территории компании запрещено с 1 октября».

Еще в сентябре в Москве на Тверской, 14 открылся фирменный бутик Vertu под управлением компании «Евросеть». В день открытия на полках стояли тарелки с пирогами из ресторана «Царская охота». Телефонов на полках не было - покупателям предлагали заказывать их по каталогу. «Евросеть» выпустила пресс-релиз, в котором ситуацию объяснила тем, что компания Wital (дистрибутор Nokia в России и странах СНГ) не сумела поставить в срок телефоны, а ждать больше было нельзя - баннер «Vertu. Скоро открытие» и так провисел на магазине десять месяцев. В компании Wital, правда, заявили, что необходимое количество телефонов «Евросети» было поставлено, поэтому все расценили этот скандал как еще одну перестрелку в разгорающейся войне «Евросети» с Nokia.

Когда «Евросеть» враждовала с компанией Samsung, люди говорили, что это слон и моська, и утверждали, что Чичваркин слишком уж о себе возомнил. Когда же Чичваркин начал войну с Nokia, возмущение достигло, кажется, апогея, потому что Nokia - безусловный мировой лидер среди производителей мобильных телефонов, и по правилам этой финской компании живет весь мир. Samsung согласился на сотрудничество на условиях «Евросети» потому, что это молодая азиатская компания. A Nokia - европейская компания, и ее бренд любят многие, и все, мол, чего добьется «Евросеть», - это снижения объема продаж, потому что многочисленные поклонники Nokia просто пойдут за телефонами этой марки в магазин конкурента. Чичваркин признается, что даже сотрудники «Евросети», много лет проработавшие в компании и привыкшие к конфликтам, на этот раз чувствовали себя неуверенно.

Получив плохие условия поставок, «Евросеть» начала повышать ставки. Она потребовала заключить принципиально новое соглашение и предоставить «Евросети» статус мирового дилера Nokia, гарантирующий одинаковые условия для сети в любой стране. Таких договоров у Nokia нет ни с одним ритейлером в мире. Но когда-то и у компании «Вымпелком» не было эксклюзивных дилеров, которые получали бы одинаковые условия в каждом российском регионе, а «Евросеть» первая заключила с «Вымпелкомом» такой договор8.

Неизвестно, чем закончится это противостояние, но очевидное другое, что «Евросеть» - это сильная компания с сильным лидером, безоговорочно занимающая первое место в своём сегменте, позволяющее ей наравных разговаривать с крупнейшими мировыми компаниями.

Заключение


Подводя итог всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных методов. И это - задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

На примере группы компаний «Евросеть» была продемонстрирована роль харизматического лидера в создании и развитии крупной компании. Окружив себя грамотными специалистами в тех областях, в которых не чувствует себя сильным, руководитель сосредоточил свои усилия на тех направлениях деятельности организации, в которых чувствуется его талант и способности. Благодаря его жёсткости, беспринципности и вопреки его, возможно кажущейся, несерьёзности, эксцентричности и экстравагантности «Евросеть» стала ведущим сотовым ретейлером в Российской Федерации и странах СНГ и постепенно выходит на более широкие мировые рынки. Возможно, с другим руководителем организация добилась бы и более внушительных результатов, однако именно уютный жёлтый цвет и неординарные рекламные акции наряду с жёсткой политикой низких цен привлекают покупателей в магазины с вывеской «Евросеть».

Список литературы


  1. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер, 2005.

  2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов - М.:2000 Юнити.

  3. Зуб А.Т., Стратегический менеджмент - Москва: Аспект пресс, 2004.

  4. Круглова И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент - Москва, 2005.

  5. Кэмпбелл Д.,Стоунхаус Д., Стратегический менеджмент - Проспект, 2005.

  6. Котлер Ф., Менеджмент - Москва, 2006.

  7. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

  8. Томпсон А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент - Москва: Юнити, 2005.

  9. Менеджмент: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование, учебное пособие, Короткое Э.М., Резник С.Д. М.: Инфра-М, 2002.

  10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие для средне-специальных учебных заведений М.:2000 ГНОМ-пресс.

  11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Практикум М.:2000 Банки и биржи.

  12. Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов М. :2001 ЮНИТИ.

  13. Брасс А.А. Менеджмент. Учебное пособие. Современная школа. 2006.

  14. Котин М. Чичваркин Евгений. – М.: ИД «Коммерсантъ»; СПб.: ИД «Питер», 2007.

Приложения


Приложение № 1. Сводная таблица «одномерных» стилей руководства, предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским






Авторитарный


Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Единоличный с подчинёнными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчинённых

Допускается

Поощряется и используется

Полностью передаётся подчинённым

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере




Отношение к знаниям

Считает, что всё знает

Постоянно учится и требует того же от подчинённых

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идёт на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчинённым

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательное

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жёсткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет чёткой ориентации

Приложение № 2. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона.




Приложение № 3. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара




1 Круглова И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент - Москва, 2005. Стр. 74

2 Зуб А.Т., Стратегический менеджмент - Москва: Аспект пресс, 2004. - Стр. 153

3 Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер, 2005 - Стр. 212

4 Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006. - Стр. 301

5 Зуб А.Т., Стратегический менеджмент - Москва: Аспект пресс, 2004. - Стр. 134

6 Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер, 2005 - Стр. 192

7 Томпсон А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент - Москва: Юнити, 2005. - Стр. 95

8 Котин М. Чичваркин Евгений. – М.: ИД «Коммерсантъ»; СПб.: ИД «Питер», 2007. – Стр. 299



Добавить документ в свой блог или на сайт
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:

Похожие:

Кафедра Экономики и Финансов iconКафедра управления и экономики таможенного дела

Кафедра Экономики и Финансов iconКафедра экономики и управления предприятий торговли и сферы услуг ведет подготовку бакалавров по направлению

Кафедра Экономики и Финансов iconКафедра экономики и управления предприятий торговли и сферы услуг ведет подготовку бакалавров по направлению

Кафедра Экономики и Финансов iconПоложение "Техническая эксплуатация промышленных зданий и сооружений" пот ро 14000-004-98 (утв. Минэкономикой РФ 12 февраля 1998 г.)
Министерства экономики Российской Федерации, имеющей право утверждающей подписи отраслевой нормативной правовой документации по охране...

Кафедра Экономики и Финансов iconО. Г. Тестова преподаватель кафедры Финансов и бухгалтерского учета

Кафедра Экономики и Финансов iconІммунологія та алергологія: наука та практика. Науково-практичний журнал, 2010, 3-4, с. 15-27 Шушляпин О. И. Кафедра ортопедической стоматологии, кафедра внутренней медицины

Кафедра Экономики и Финансов iconОсновные научные результаты, полученные коллективом в течение последних пяти лет
Физико-технический факультет, кафедра математической физики, кафедра прикладной аэромеханики

Кафедра Экономики и Финансов iconИнструкция по инвентаризации активов и обязательств: утверждено Постановлением Министерства финансов Республики Беларусь 30. 11. 2007 n 180

Кафедра Экономики и Финансов iconПримерная программа дисциплины основы экономики и менеджмента зарубежных средств массовой информации
Вартанова Елена Леонидовна, доктор филологических наук, профессор, заведующая кафедрой теории и экономики сми факультета журналистики...

Кафедра Экономики и Финансов iconIii всероссийская конференция «Психология индивидуальности» (ноябрь, 2010)// Государственный университет Высшая школа экономики. «Психология.
Всероссийская конференция «Психология индивидуальности» (ноябрь, 2010)// Государственный университет Высшая школа экономики. «Психология....



База данных защищена авторским правом © 2018
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям
поиск