К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами icon

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами





Скачать 207.49 Kb.
НазваниеК. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами
Дата конвертации08.03.2013
Размер207.49 Kb.
ТипДокументы




К.с.н. Бахтин М.Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами



В современном понимании в системе управления персоналом реализуется прежде всего сервисная функция по отношению к деятельности линейных менеджеров в организации. Это подразумевает оптимизацию деятельности всех структурных подразделений посредством обеспечения человеческими ресурсами и их последующего развития. Но немаловажными на наш взгляд являются и две других: линейная функция, повышающая эффективность вертикальных коммуникаций в организации и координационная, оптимизирующая внутреннюю композицию элементов и их взаимодействие.

Представляется, что последние функции приобретают все большее значение как на уровне методологии так и в практической деятельности современных компаний.

Важнейшей возможностью реализации данных функций в HR-стратегии предприятия является организационное (формирование внутренней композиции) и социальное (построение структуры внутренних и внешних взаимосвязей) проектирование.

На современном этапе в отношении развития организаций можно отметить следующие противоречия:

  1. временное – существование расхождений в достижении целей отдельной организации, стремящейся к краткосрочным результатам и среднесрочными либо долгосрочными целями государства;

  2. иерархическое – руководитель, возглавляя организацию, является при этом наиболее значимым фактором управления; поэтому неэффективная деятельность организации связана с пороками управленческой структуры и отсутствием системности в управленческих действиях;

  3. экономическое – связано с разнонаправленностью интересов подчиненных и руководства, когда первые стремятся к повышению денежного вознаграждения, а вторые – к снижению издержек;

  4. политическое – «власть ради организации или организация ради власти», управление, как властная форма закрепления неравенства;

  5. этическое – между индивидом и коллективом; организация, обладая необходимыми ресурсами, способствует раскрытию творческого потенциала личности, однако данное раскрытие осуществляется в направлении, строго совпадающем с целями организации и ограничено системой внутренней регламентации;

  6. социокультурное – соотношение пространств управленческих и социокультурных ценностей.

Это свидетельствует о необходимости углубленного теоретического анализа проблем социальной обусловленности, экономической природы и взаимосвязи таких категорий как организационная структура, коммуникации, жизненный цикл организации.

Концепция жизненного цикла организации дает специалисту по персоналу возможность прогнозировать организационный рост и процессы организационных изменений и соответственно весь набор технологий и методик работы с персоналом исходя из складывающихся условий.

Организационная структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии жизненного цикла организации, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.

Как показали новейшие разработки организационное развитие проходит четыре основные стадии; причем переход от одной стадии к другой неизбежно сопровождается кризисом, который необходимо преодолеть, чтобы организация смогла выйти на новый уровень своего развития.

История организации начинается с предпринимательской стадии. При зарождении организации основной акцент делается на продвижении нового продукта на рынок. Основатели организации – предприниматели и вся их энергия сосредоточена на технических сторонах производства и маркетинга. Организация на первой стадии жизненного цикла ориентирована на неформальную структуру внутренних взаимоотношений. Рабочий день объективно не ограничивается. Контроль осуществляется лично владельцами компании.

Кризис первой стадии отражает потребность в лидерстве. По мере роста организации возрастает численность сотрудников, что начинает вызывать проблемы. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на технические стороны деятельности сталкивается с необходимостью решать проблемы управления, хотя их больше всего интересуют вопросы производства и продажи продукции. Причиной кризиса первой стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков или интереса) заниматься управлением персоналом. Если организация продолжает расти, то она может начать отставать по двум направлениям. Чтобы преодолеть кризис первой стадии, необходим сильный менеджер, способный применить эффективные техники управления. На практике зачастую это выражается в поиске «исполнительного директора» или «рабочей лошадки», который возьмет на себя всю ответственность за организацию работы с ноля.

В случае эффективного преодоления кризиса первой стадии организация переходит на стадию коллективизма. Если кризис лидерства удалось снять, и в компании появился сильный руководитель-лидер, то организация приступает к формированию четких целей и задач, равно как и направлений деятельности. Генеральный менеджер обеспечивает адекватную организационную структуру и систему контроля. Проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, осуществляется весь комплекс профессиографических мероприятий, закладываются основы разделения труда, формируются должностные инструкции. В данном случае ключевой, доминантной категорией становится «цель» организации. Причем от изначально неадекватно заданной цели, зачастую это стандартное - «максимизация прибыли» (в таком случае возникает вопрос о том как довести данную цель до персонала и включить ее, например, в должностные инструкции), следует череда последующих ошибок, в том числе касающихся документарного обеспечения кадровой работы. Поэтому на современном этапе (как впрочем и в прошлом веке (Г.Форд)) важнейшими целями признаются – маркетинг и инновации. На данном фундаменте и формируются необходимые предпосылки для создания единого коллектива и его последующей успешной работы. При этом коммуникации и контроль носят преимущественно неформальный характер (хотя и начинают появляться некоторые формальные системы). При этом для России характерно существование так называемой «низовой» солидарности, то есть поддержки сотрудниками своего иерархического уровня, которая в итоге переносится на всю структуру организации. Побочным следствием низовой солидарности в России является практическая невозможность децентрализованного контроля. Подчиненные никогда не будут контролировать друг друга, наоборот, они постараются помочь друг другу обмануть начальство. Поэтому предприятия в России продолжают расширять системы контроля, что зачастую недешево и неэффективно1.

Кризис второй стадии выражает организационную потребность в делегировании полномочий. Если новая команда высшего руководства функционировала успешно, то постепенно нижестоящий персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны сильного централизованного аппарата власти. При этом менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, также выступают с требованиями большей самостоятельности. Кризис автономии происходит, когда топ-менеджеры, добившиеся успехов на основе жесткого стиля лидерства и централизации власти, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и уже ставшей привычной ответственности. На этой стадии требуется найти механизмы контроля и координации деятельности организационных подразделений без прямого вмешательства в эти процессы менеджеров высшего звена.

Стадия формализации – является третьей стадией жизненного цикла организации; она включает в себя введение в организационную практику и применение на ней дополнительных правил, процедур и систем контроля, то есть разработку всего спектра внутриорганизационных регламентов. Коммуникации становятся не такими частыми, как прежде, и более формальными. Производится дополнительный набор инженерного состава, юристов, специалистов по персоналу и некоторых других узких специалистов в том числе на средний (административный уровень). Высшее руководство преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена. Проблемы могут возникнуть по двум основным направлениям: в случае обращения штатных работников с требованиями должностного роста и возможной конкуренции между ними и вновь прибывшими. Однако в случае отказа от дополнительного найма классных специалистов организация автоматически теряет в эффективности, так как существуют значительные риски, связанные с перемещением штатных единиц на административные позиции (можно потерять специалиста и не приобрести классного управленца). Поэтому для укрепления координации формируются децентрализованные производственные единицы, типа групп по продуктам. Вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли. При должной эффективности новые системы координации и контроля способствуют дальнейшему росту организации, установив связующие механизмы между высшим руководством и производственными подразделениями.

Кризис третьей стадии – кризис чрезмерных ограничений, связан с тем, что распространение новых систем контроля и координации начинает излишне ограничивать действия менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. При этом необходимо понимать, что в бюрократии («власть канцелярии»)2, в которой М.Вебер видел предельно рациональное сочетание технологий, коммуникации и управления – идеал к которому надо стремиться3. Менеджеры среднего уровня начинают восставать против вмешательства в свои дела персонала по контролю и координации внутриорганизационной деятельности, так как количество обращений к ним значительно возрастает. Инновации получают все меньшее распространение. Крупные и сложные организационные структуры, как показывает кризис третьей стадии, не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур. Поэтому на данном этапе необходимо акцентировать усилия службы персонала (уже существующей на данном этапе развития) на разработке всевозможных внутриорганизационных регламентов и планирования персонала, которое осуществляется по двум вариантам: 1. исходя из показателей рентабельности персонала; 2. по затратному принципу.

Стадия уточнения призвана разрешить кризис «чрезмерных ограничений», так как бюрократия на данном этапе достигает своих пределов. По всей организации управленческий персонал развивает навыки разрешения проблем, партнерства и командной работы. Общественный контроль и самодисциплина сокращают потребность в дополнительных системах формального контроля. Менеджеры учатся работать в рамках прежней бюрократической системы, не наращивая ее. Для развития внутриорганизационного сотрудничества могут быть созданы межфункциональные группы. Организация может подразделиться на множество единиц, чтобы возродить образ мышления мелкого бизнеса. Официальные системы упрощаются и частично заменяются на рабочие группы менеджеров и целевые организационные подразделения.

Кризис четвертой стадии обусловлен необходимостью возродить организационную жизнеспособность. Организация перестает реагировать на быстро меняющиеся требования внешней среды, поэтому обязана пройти через рационализацию и инновации. Именно здесь очень важными становятся авторитет и репутация компании. В течение подобных периодов проводят реструктуризацию компании, часто заменяют (осуществляют перевод) всех высших менеджеров, проводят сокращения численности персонала, уменьшение размеров организации; либо вводится режим экономии и урезаются издержки, в том числе ужесточаются критерии, предъявляемые к процедуре отбора новых сотрудников, то есть оптимизируется структура временных и денежных затрат и требуемого качества персонала4. При этом стратегической целью является увеличение доли компании на рынке.

Итак, организация растет и развивается, последовательно проходя через четыре стадии жизненного цикла. Каждой стадии последнего присущи свои особенности организационной структуры, системы контроля, коммуникаций и принятия решений, что необходимо учитывать специалисту по персоналу при реализации кадровой политики. Феномен жизненного цикла организации представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед современным предприятием, а также того, каким образом система управления персоналом способствует его переводу на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.

Итак,

1. На предпринимательской стадии основная цель, стоящая перед организацией, — это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами-заменителями и будет востребована потребителями. Понятно, что в самом начале формирования организация 1е всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенциала, организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном тапе. В большинстве вновь создающихся организаций нет кадровой службы ли даже менеджера по персоналу. Часто их функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе должны решаться следующие задачи:

1) необходимо спроектировать структуру организации;

2) рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных и качественных характеристик;

3) проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли;

4) рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;

5) для формирования кадрового состава должны быть определены критерии отбора исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;

6) должна быть разработана стратегия кадровой политики и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;

7) необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.

На последний пункт во вновь формирующихся организациях зачастую обращается мало внимания, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.

Поэтому следует отметить, какие же задачи должна решать служба уп­равления персоналом:

• обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей посред­ством обеспечения успешной деятельности организации;

• проведение мотивационной политики таким образом, который позво­лил бы работникам удовлетворить свои материальные (через правиль­но организованную систему стимулирования) и моральные (стремление к развитию работников как личности через самовыражение) интересы;

• организация хорошего социально-психологического климата в кол­лективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;

• организация эффективного использования трудового потенциала ра­ботников путем проведения своевременной оценки результатов их тру­да и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формиро­вать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, перепод­готовки и повышения квалификации;

• разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

Разумеется, на первом этапе осуществление всех этих функций не пред­ставляется возможным и следует сосредоточиться в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении соответствующей кадровой документации.

На стадии коллективизма организация для удовлетворения ак­тивного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличи­вает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся при­влечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее под­ходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персо­нала, ввести новых работников в сформированный коллектив, грамотно осуществить мероприятия по их адаптации. При этом необходимо оцени­вать и в случае необходимости корректировать организационную структуру и принципы управления, а также систему формирования управленческих команд. В этом плане особенно важным является сохранение принципов органи­зационной культуры, сформировавшейся в организации.

Организационная культура - упорядоченная совокупность производ­ственных, общественных и духовных достижений людей в организации. Она может быть зафиксирована в форме каких-либо документов или, что встре­чается наиболее часто, просто отражается в сознании работников на основе сложившихся традиций.

Именно поэтому ей может грозить опасность разрушения под влиянием новых сотрудников, работавших в других фирмах или отраслях. Задачей ме­неджера по работе с персоналом являются отбор и оценка новых идей, при­вносимых извне, и включение наиболее ценных из них в существующую ор­ганизационную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена в отношениях между членами коллектива.

Стадия формализации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. На данном этапе имеется определенный набор клиентов, отработа­ны технологии производства и реализации продукции, но вместе с тем су­ществуют и подводные камни. Трудности связаны с удержанием достигну­того уровня рентабельности и дальнейшим снижением затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, то есть персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции. И здесь возни­кает противоречие между интересами персонала компании и целями, сто­ящими перед самой организацией, например, в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.

Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных расходов, не приносящих желаемых результатов, и ор­ганизовать работу с максимальной эффективностью. За счет организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность, а постепенно изменяя систему оплаты труда, и мотивировать работников. Например, пе­реход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов позволит не толь­ко снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за луч­шие показатели в труде между самими работниками, что, соответственно, повысит и мотивацию труда.

В этот же период следует перманентно с равной периодичностью прово­дить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Такого рода меро­приятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эф­фективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способнос­тей и интересов.

Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по пла­нированию трудовой карьеры работников, организовать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.

Но на стадии формализации менеджеры кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению анти­кризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбы­та или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направле­нии деятельности компании.

Стадия уточнения. На этой стадии предприятие, выработав­шее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопро­вождается неплатежами со стороны партнеров, и организация приходит к банкротству.

Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и не прекращает свою деятельность, а пытается ее нормализовать, то здесь особенно важным направлением становится работа с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входят диагностика кадрового потенциа­ла предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьши­ми финансовыми затратами и - главное направление деятельности — мак­симально возможное разрешение конфликтов между администрацией и пер­соналом, обостряющихся в данный период.

Служба управления персоналом должна выбирать такой тип кадровой политики, который позволит оперативно решать неизбежные в любой орга­низации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта на пользу всего коллектива.


Для каждого этапа характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу.

На стадии формирования или создания нового бизнеса основная цель, стоящая перед организацией, — это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами-заменителями и будет востребована потребителями. Понятно, что в самом начале формирования организация не всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенциала, организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном тапе. В большинстве вновь создающихся организаций нет кадровой службы ли даже менеджера по персоналу. Часто их функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана изданном этапе должны решаться следующие задачи:

1) необходимо спроектировать структуру организации;

2) рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных качественных характеристик;

3) проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;

4) рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;

5) для формирования кадрового состава должны быть определены критерии отбора исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;

6) должна быть разработана стратегия кадровой политики, которая будут проводиться в организации, и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;

7) необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.

На последний пункт во вновь формирующихся организациях зачастую обращается мало внимания, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.

Поэтому следует отметить, какие же задачи должна решать служба уп­равления персоналом:

• обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей посред­ством обеспечения успешной деятельности организации;

• проведение мотивационной политики таким образом, который позво­лил бы работникам удовлетворить свои материальные (через правиль­но организованную систему стимулирования) и моральные (стремление к развитию работников как личности через самовыражение) интересы;

• организация хорошего социально-психологического климата в кол­лективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;

• организация эффективного использования трудового потенциала ра­ботников путем проведения своевременной оценки результатов их тру­да и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формиро­вать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, перепод­готовки и повышения квалификации;

• разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

Разумеется, на первом этапе осуществление всех этих функций не пред­ставляется возможным и следует сосредоточиться в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении соответствующей кадровой документации.

2. На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения ак­тивного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличи­вает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся при­влечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее под­ходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персо­нала, ввести новых работников в сформированный коллектив, грамотно осуществить мероприятия по их адаптации. При этом необходимо оцени­вать и в случае необходимости корректировать организационную структуру и принципы управления, а также систему формирования управленческих команд. В этом плане особенно важным является сохранение принципов органи­зационной культуры, сформировавшейся в организации.

Организационная культура - упорядоченная совокупность производ­ственных, общественных и духовных достижений людей в организации1. Она может быть зафиксирована в форме каких-либо документов или, что встре­чается наиболее часто, просто отражается в сознании работников на основе сложившихся традиций.

Именно поэтому ей может грозить опасность разрушения под влиянием новых сотрудников, работавших в других фирмах или отраслях. Задачей ме­неджера по работе с персоналом являются отбор и оценка новых идей, при­вносимых извне, и включение наиболее ценных из них в существующую ор­ганизационную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена в отношениях между членами коллектива.

Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. На данном этапе имеется определенный набор клиентов, отработа­ны технологии производства и реализации продукции, но вместе с тем су­ществуют и подводные камни. Трудности связаны с удержанием достигну­того уровня рентабельности и дальнейшим снижением затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, то есть персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции. И здесь возни­кает противоречие между интересами персонала компании и целями, сто­ящими перед самой организацией, например, в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.

Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных расходов, не приносящих желаемых результатов, и ор­ганизовать работу с максимальной эффективностью. За счет организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность, а постепенно изменяя систему оплаты труда, и мотивировать работников. Например, пе­реход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов позволит не толь­ко снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за луч­шие показатели в труде между самими работниками, что, соответственно, повысит и мотивацию труда.

В этот же период следует перманентно с равной периодичностью прово­дить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Такого рода меро­приятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эф­фективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способнос­тей и интересов.

Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по пла­нированию трудовой карьеры работников, организовать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.

Но на стадии стабилизации менеджеры кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению анти­кризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбы­та или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направле­нии деятельности компании.

Стадия спада (кризиса). На этой стадии предприятие, выработав­шее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопро­вождается неплатежами со стороны партнеров, и организация приходит к банкротству.

Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и не прекращает свою деятельность, а пытается ее нормализовать, то здесь особенно важным направлением становится работа с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входят диагностика кадрового потенциа­ла предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьши­ми финансовыми затратами и - главное направление деятельности — мак­симально возможное разрешение конфликтов между администрацией и пер­соналом, обостряющихся в данный период.

Служба управления персоналом должна выбирать такой тип кадровой политики, который позволит оперативно решать неизбежные в любой орга­низации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта на пользу всего коллектива.



1 Для сравнения отметим, что, например, по всему миру на обувных фабриках процедуры межоперационного контроля качества осуществляют рабочие, выполняющие последующие операции. Обувщик, пришивающий верх обуви к подошве, параллельно контролирует качество комплекта кроя верха обуви. Если он заметил, что "предшественник" по технологической цепочке передал бракованную заготовку, то просто не станет пришивать к ней подошву (чтобы не нести ответственности за брак), а сообщит о некондиционной заготовке мастеру. В российской обувной промышленности подобный порядок не прижился. Российский рабочий не станет жаловаться на своего товарища-бракодела, а постарается как-нибудь прикрепить бракованную заготовку к подошве и отправить ее дальше по конвейеру. Приходится между первым и вторым рабочим ставить контролера ОТК, а над контролером ОТК - начальника ОТК, который следит, чтоб работники ОТК не сговорились с рабочими. А генеральный директор должен следить, чтобы начальник ОТК не договорился с начальником цеха и т.д.


2 См.: Вебер М. Избранные произведения / М. Вебер. – М.: Прогресс, 1999. – 376 с.

3 Позитивное значение бюрократии связано с ее пониманием, как системы формальных взаимоотношений целевого характера, основанной на легитимных нормах и взаимодействиях, не предполагающих, в частности, закрепления должности за человеком, а напротив предоставляющих определенную свободу для вступления в организацию на любом уровне. Поэтому бюрократия представляет собой идеальную модель ведения бизнеса, к которой в итоге приходит любая структура. Но М.Вебер не учитывал неформальную часть организации, которая в итоге и привела к негативной интерпретации данной категории.

4 Здесь вспоминается следующее: «В разгар рабочего дня, когда в офисе кипит работа, компания может стоить миллионы долларов, но ночью, когда в офисе никого нет, компания не стоит ничего, совсем неплохо, если работа кипит в руках подходящих людей». Исходя из потребностей компании, может быть реализована одна из нескольких политик найма персонала. Например, один из подходов предполагает распределение HR бюджета следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на найм новых сотрудников минимизируются за счет снижения текучести кадров, а так же планового продвижения сотрудников. В компании, придерживающиеся такой стратегии, сотрудники преимущественно принимаются на позиции начального уровня (Entry-level) и, обучаясь, получают продвижение. Такая политика предполагает также сложную систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в компании в развитие сотрудников осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным. Но возможна и другая политика, когда, например, компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие. Такие компании ориентируются на состоявшихся специалистов и сотрудничают с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов – процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.


Добавить документ в свой блог или на сайт
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:

Похожие:

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами iconИсследование тенденций развития рынка рекрутинговых услуг > Особенности построения и функционирования системы управления персоналом в предпринимательских структурах различного типа
Использование информационных технологий в управлении человеческими ресурсами организации

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами iconУправление материальными, человеческими, физическими, информационными ресурсами

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами iconСоциальное познание (поиски и перспективы)
Социальное познание сложный раздел научной социальной философии, приобретающий в настоящее время особую актуальность, обусловленную...

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами iconКурсовая работа на тему: «Лидерство в управлении»
Поэтому моя курсовая работа именно на тему «Лидерство в управлении». Я постараюсь достаточно полно, ясно и интересно изложить весь...

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами iconМ. М. Бахтин Марксизм и философия языка

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами iconБахтин М. В., Клевцов П. Б. Введение в православное богословие

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами icon‘ Проектирование Сетей’

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами iconПроектирование систем мониторинга как основа их эффективного функционирования

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами iconТемы направлений научных исследований к дисциплине «Теория организации и организационное поведение» для магистрантов Организация как социально-экономическая система

К. с н. Бахтин М. Б. Организационное и социальное проектирование в управлении человеческими ресурсами iconЛичность и общество: человек в социуме, социальное в человеке



База данных защищена авторским правом © 2018
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям
поиск