Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта icon

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта





Скачать 230.17 Kb.
НазваниеВнедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта
Дата конвертации21.02.2013
Размер230.17 Kb.
ТипДокументы










Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта.


Сначала нужно договориться о терминологии, поскольку зачастую понятия управленческий, финансовый и бухгалтерский учет совершенно по-разному понимаются разными людьми. Эта путаница отчасти возникает и из-за обилия различной литературы по этому вопросу, где не всегда ясно определены термины. Единственное, в чем все сходятся и с чем трудно спорить – это разделение учета на две части по пользователям. Если управленческий учет требуется менеджменту предприятия (внутренние пользователи), то финансовый учет формирует отчетность для внешних пользователей (собственники, акционеры, кредиторы, налоговые органы и т.п.).

Именно это определяет основные различия между финансовым и управленческим учетом.

Если кратко, то получается такая картина:

  • Управленческий учет не регламентирован со стороны внешних организаций и не обязателен, нацелен во времени преимущественно на будущее, не всегда точен. Периодичность управленческой отчетности определяется необходимостью и конечным пользователем внутри предприятия, а объем отчетности часто меняется, в зависимости от того, для решения каких задач (оперативных, тактических и стратегических) конкретные отчеты делаются.

  • Финансовый учет строго регламентирован правилами и стандартами, в основном нацелен в прошлое, гораздо более точен. Отчетность всегда стандартная и ее объем определяется правилами, не меняющимися несколько лет. При этом российские менеджеры вместо термина «финансовый учет» применяют слова «бухгалтерский учет», что не соответствует понятию «бухгалтерский учет» в западных переводных изданиях.

В западных источниках системы финансового и управленческого учета являются подсистемами одной общей системы учета, по-разному называемой. В частности, К.Друри считает финансовый и управленческий учет двумя направлениями бухгалтерского учета (К.Друри, Управленческий и производственный учет, М., ЮНИТИ, 2002.), а по мнению А.Апчерча (Управленческий учет: принципы и практика, М., «Финансы и статистика», 2002) финансовая и управленческая информация объединяется в управленческой информационной системе (Management Information System). Логика такого подхода абсолютно понятна. Ведь исходная информация в той или иной степени одинакова как для внешних, так и для внутренних пользователей, а отчетность формируется именно на основе этих данных.

Однако трудно в России найти крупное предприятие, где бухгалтерия самостоятельно работает как для внутреннего пользователя, так и для внешнего. Как правило, управленческие отчеты получают откуда угодно, только не из бухгалтерии. А обязанностью бухгалтерии является только финансовый учет, то есть изготовление стандартизированной отчетности для акционеров, кредиторов, налоговых органов, статистических институтов и т.д.

Поэтому-то и существует определенная путаница с терминами. В представлении большинства российских менеджеров система бухгалтерского учета предназначена только для изготовления годовой или квартальной отчетности для внешнего пользователя и для налоговых расчетов. В то же время, как правило, не существует какого-либо централизованного подразделения, отвечающего за систему управленческого учета. Однако, для того, чтобы это понять, нужно понимать, что любая отчетность, созданная для принятия управленческого решения, является частью управленческой отчетности.

Например, для принятия стратегического решения об открытии филиала нужен макроэкономический анализ ситуации, необходима информация о конъюнктуре рынка и потенциальных клиентах, затратах, кадровых возможностях, и, наконец, о финансовых ресурсах предприятия по инвестированию средств. Легко представить, что эта информация собирается разными отделами и обобщается перед рассмотрением высшим руководством ну, скажем, отделом (вице-президентом) по развитию. Результатом является материал, который, по существу, и является управленческой отчетностью.

Само собой, что для принятия другого стратегического решения будет иной алгоритм действий с участием других подразделений компании.

В то же время для решения отдельных оперативных или тактических задач такая сложная подготовка не требуется и часть управленческих отчетов можно стандартизировать. Но и при этом должна быть предусмотрена определенная гибкость и возможность внесения оперативных изменений.

Вот достаточно обычный пример:

Годовой бюджет компании может измениться в течение года, если принимается какое-либо стратегическое решение и компания приступила к его реализации. Например, создано новое подразделение или упразднено существующее. Необходимо относительно быстро среагировать и внести в бюджет корректировки, при этом с минимальными издержками. Подобная ситуация не редкость в динамично развивающейся компании.

Идея совместить ввод данных для целей управленческого и финансового учета, чтобы уменьшить трудозатраты и понизить вероятности ошибки, постоянно присутствует в умах руководителей и финансовых директоров. Казалось бы, логически безупречная идея должна быть реализуема, но на практике это происходит крайне редко.

Однократный ввод максимального количества информации реализуется по-разному. Ниже приводятся некоторые способы реализации этого принципа, их преимущества и недостатки.


Модернизация финансового учета (бухгалтерии).

Поскольку основная финансовая информация и так поступает в бухгалтерию, где регистрируется в обязательном порядке, то велик соблазн сделать так, чтобы введенные данные годились не только для финансовой отчетности, но и для управленческой. Под это пишется специальный раздел учетной политики, вводится сложный план счетов и очень разветвленная аналитика с тем, чтобы получать эти данные в каком угодно разрезе. Теоретически все это выглядит красиво, а как на практике?

Проблемы

1. Резко возрастает объем работы для бухгалтерии.

Почему-то считается, что достаточно правильно настроить любую бухгалтерскую программу и все – те же бухгалтеры будут просто вводить проводки с учетом этих настроек. Но это не так. Если обычно на первичном документе указывался минимум информации, необходимый для составления финансовой отчетности, то теперь для правильной разноски по многочисленным аналитическим признакам документ должен содержать массу дополнительных реквизитов.

В качестве примера возьмем достаточно стандартную операцию – реализация услуги. Если для финансового учета кроме суммы и даты достаточно иметь информацию о клиенте, договоре и, возможно (если такой учет ведется), виде услуг, то для управленческого учета этого мало. Например, может потребоваться следующая информация:

а) какая часть выручки приходится на каждое подразделение

б) какой партнер отвечает за данного клиента

в) является ли этот клиент частью некоего «составного» клиента (холдинга), который объединяет несколько юридических лиц.

Имея перед глазами просто подписанный акт, рядовой бухгалтер не сможет правильно ответить на все эти вопросы. А значит, в акте (или в специально прилагаемом внутреннем документе) должна быть эта информация. Выйти из положения можно тем, что вся эта внутренняя информация уже кем-то введена (например, менеджером клиента) и бухгалтеру остается только все это посмотреть и спокойно вводить нужные аналитические признаки. Но и в этом случае его трудозатраты по регистрации операций будут больше. Не надо забывать, что должен быть еще механизм внутреннего контроля, который также становится более затратным.

Если в примере с выручкой любой руководитель предложит 401 способ решения данной проблемы, то ситуация с себестоимостью гораздо сложнее.

Во-первых, аналитических признаков затрат в управленческом учете великое множество. Во-вторых, диктуемые правилами учета (финансового или налогового) принципы разделения затрат на прямые и косвенные совершенно далеко не всегда совпадают с этими принципами в управленческом учете. В-третьих, ряд затрат может даже количественно отличаться в финансовом и управленческом учете.

К примеру, амортизация может быть разная в финансовом, налоговом и управленческом учете. Отдельно стоит проблема с капитализируемыми затратами. Может случиться так, что затраты, капитализируемые в финансовом учете, являются текущими в управленческом и наоборот. Ярким примером является ремонт покупаемого (вновь арендуемого) здания. С точки зрения финансового и налогового учета – это текущие затраты. Однако, принимая управленческое решение, надо отдавать себе отчет, что это единовременные инвестиционные затраты, скажем, на 3 года вперед.

Таким образом, бухгалтерия должна, по сути, вести два учета – то есть регистрировать каждую операцию дважды (а если вспомнить про налоговый учет, то трижды).


2. Временной фактор.

Финансовый учет оперирует с точными данными о прошедших событиях. На составление финансовой отчетности полагается от одного до трех месяцев. Многие документы попадают на регистрацию существенно позже той даты, к которой они относятся. Например, счета за телефонные и коммунальные услуги приходят в течение 2-3 недель после окончания месяца. А, скажем, документы, требующие подписей уполномоченных лиц нескольких организаций могут где-то «ходить» в течение месяца (особенно, если они требуют дополнительной переписки).

Для принятия оперативных управленческих решений это недопустимое опоздание. В то же время, если в финансовом учете регистрировать документы, не прошедшие полный цикл обработки, то может возникнуть ситуация, когда после незначительных изменений придется регистрировать этот документ еще раз. В некоторых программах выстраиваются цепочки «движения документов» от проекта до окончательного утверждения, что частично решает эту проблему.


3. Проблемы консолидации.

Если компания состоит из нескольких юридических лиц, то финансовый учет ведется в каждой фирме. Консолидированный финансовый отчет составляется, как правило, один раз в год, но уж во всяком случае, не чаще, чем раз в квартал. Даже автоматизированный процесс консолидации связан с определенными действиями в конце каждого отчетного периода, поэтому более оперативные консолидированные данные (скажем, каждый месяц) получить трудно.


4. Проблема перекрестного финансирования.

Это в принципе одна из самых главных трудностей. Если юридические лица одной компании оказывают услуги (реализуют товары) друг другу, то в финансовом учете каждой фирмы эти операции отражаются по договорной стоимости. Однако если это фирмы одной компании, то для целей управленческого учета цены могут быть совсем иные. И тут опять возникает практически двойная регистрация каждой операции.

Российская налоговая система вносит дополнительные непреодолимые трудности. Представьте себе холдинг, состоящий из нескольких фирм, которые оказывают услуги друг другу. Причем, по факту выясняется, что услуги одной фирмы убыточны. Для принятия правильного управленческого решения нам просто необходимо это знать. Но если убыток показать в финансовой отчетности, то это никак не уменьшит прибыль остальных фирм группы. Много ли найдется таких честных, кто покажет этот убыток в публичной отчетности фирмы? Вопрос риторический, большинство срочно скорректирует цены услуг, чтобы для налогового учета распределить потери между другими фирмами.

Можно также добавить, что факт убытка какой-либо фирмы группы даже при продаже услуг сторонним потребителям не всегда означает неудовлетворительную работу. Можно привести множество примеров, когда такие убытки приводили к общему росту прибыли группы компаний. Стандартная ситуация – привлечение клиентов дополнительными удобствами (скажем, бар с низкими ценами и вообще любые дополнительные услуги, не связанные с основным производством).

Отдельно можно сказать и о проблеме трансфертных цен в пределах одного юридического лица. Бывали случаи, когда компания, показывая внутренний оборот по счетам реализации, долго и не совсем успешно отбивала атаки налоговых органов о налогообложении этих операций налогом на пользователей автодорог. Не стоит и говорить, что этих претензий просто не было бы, если бы в финансовом учете эти записи отсутствовали. Справедливости ради надо отметить, что речь шла о филиалах, ведущих отдельный финансовый учет, что, однако, не меняет абсурдности происходящего.

Даже если отвлечься от такого рода негативных явлений, все равно обязанность по регистрации таких операций – это дополнительная нагрузка (ведь ни один нормативный акт не обязывает показывать реализацию внутри одной фирмы).


5. Отсутствие гибкости и малая скорость изменений.

Если система финансового учета из года в год практически не меняется (хочется надеяться, что в России тоже так будет), то управленческий учет в любой компании подвержен изменениям, а в динамично развивающейся – довольно частым изменениям даже в течение одного года.

Резюме

Все возникающие проблемы, конечно, имеют решение. Вопрос в том, сколько стоит это решение и окупают ли затраты получаемую выгоду. Кстати, ответ на этот вопрос и есть типичное управленческое решение. Самое время сформулировать, а что мы, собственно, добивались? А добивались мы однократного ввода информации и повышенной системы надежности. Остается посчитать количественные и качественные выгоды такого варианта и сделать выбор.


Интегрированная информационная система

Очень модное направление. Все так и представляют себе «волшебный ящик», куда со всех сторон складывается самая разнообразная информация, а на выходе получается и финансовая, и управленческая, и налоговая отчетность. Остается только управлять настройками, а умная программа сама чудесным образом выдает то, что надо.

Многие компании-интеграторы так и заявляют: мы можем автоматизировать все, начиная от финансовой отчетности и заканчивая любыми видами управленческого учета (в том числе и интеграцию с производством).

Казалось бы – вот оно, решение всех проблем! Но если обратиться к практике внедрения, то что мы видим? Если не брать в расчет относительно небольшие компании, то полной интеграции нет нигде. Где-то программный монстр ведет только управленческий учет, а бухгалтерия по-прежнему работает в простой бухгалтерской программе. Где-то наоборот, работает только финансовый модуль (правда, выдает финансовую отчетность в двух стандартах – по российским стандартам бухучета и по МСФО), никак не связанный с процессом производства и управленческим учетом.

При этом речь идет не о тех фирмах, где главная цель бухгалтерии – скрыть реальное положение вещей от внешнего пользователя, а о крупных предприятиях, заинтересованных в абсолютной прозрачности любых видов учета.

Честный интегратор всегда предупредит, что красивый буклет программного продукта не отражает проблем, с которыми придется столкнуться, а некоторые даже предлагают половинчатое решение – использовать мощную программу только для управленческого учета, а бухгалтерия пусть себе работает, как работала.

Почему же полная интеграция оказывается мифом? Где же те проблемы, на решение которых уходят годы работы?


Проблемы

1. Чувствительность системы к неправильным действиям.

Все бизнес-процессы должны быть идеально отлажены. Любая неправильная информация или ее отсутствие ведет к кардинальным ошибкам в работе системы и, как следствие, высокому риску принятия неверного решения.

Можно услышать заявления такого рода: «Наша система (в отличие от конкурента) подстраивается под любую организацию и под любые бизнес-процессы!». Остается, правда, выяснить, а есть ли четко и безусловно выполняемые бизнес-процессы на вашем предприятии? Есть ли прописанные регламенты движения документов и информации и, самое главное, выполняются ли эти регламенты без исключений из общих правил? Отрицательный ответ на любой из этих вопросов ставит под большое сомнение успешность внедрения какой-либо автоматизированной системы.


2. Дороговизна решения.

Оценивая стоимость проекта, не надо забывать, что помимо стоимости лицензий и услуг консультантов по внедрению, существуют значительные затраты на перестройку всех бизнес-процессов и затраты, связанные с огромными усилия всех вовлеченных в процесс менеджеров и специалистов компании. Последняя составляющая с трудом поддается хотя бы приблизительной оценке. Кроме того, не надо забывать, что требуется постоянная поддержка система, ее улучшение и корректировка в связи с новыми потребностями компании, периодическое обновление версий и тому подобные затраты уже в процессе эксплуатации.

И вот тут-то и надо ответить себе на главный вопрос – меньше ли эти затраты тех преимуществ, которые хочется получить от интегрированной системы? Ответ не всегда очевиден, но на практике многие идут на сознательное дублирование информации и внедряют лишь частичные автоматизированные решения, затрагивающие отдельные аспекты финансового и управленческого учета.


Поиск компромиссов

При решении вопроса о том, каким же образом следует организовать управленческий и финансовый учет, может показаться, что никакая из рассмотренных альтернатив не годится. Например, руководство предприятия провело предварительное исследование и выяснилось, что существенная модернизация финансового (бухгалтерского) учета невыгодна, равно как и затраты на приобретение и внедрение серьезной интегрированной системы не окупают те преимущества, которые планируется получить.

Означает ли это, что ничего не надо менять? Конечно же нет! С чего, собственно, начиналось рассмотрение различных вариантов? С того, что на создание управленческой отчетности уходит слишком много сил, отчетность не дает необходимые данные, информация страдает неточностью и приблизительностью, а усилия различных подразделений дублируются.

Пути решения всех этих задач не ограничиваются рассмотренными альтернативами. Как всегда, существует бесконечно много вариантов решения задачи, из которых и предстоит выбрать наиболее подходящий.

Ниже будут описаны несколько шагов, которые имеет смысл предпринять для поиска успешного компромиссного решения, и области, в которых надо искать эти компромиссы.


Анализ ситуации и формулировка целей

Иногда руководство не очень внятно понимает, какие же проблемы нужно решать при постановке управленческого учета. Парадоксально, но чем хуже обстоят дела в компании, тем легче сформулировать требования. Гораздо труднее сформулировать ответы на вопросы, если все идет нормально, и есть только внутреннее убеждение, что имеются резервы улучшения, но где конкретно – неизвестно.

В качестве простого теста менеджмент предприятия должен попытаться ответить себе на следующие вопросы:

  • Какая управленческая отчетность существует? Для чего она используется? Нет ли ненужной (неиспользуемой) информации?

  • Формируется ли существующая управленческая отчетность вовремя? Какая информация опаздывает?

  • Какой информации не хватает? Для чего она нужна?

Сформулировав ответы, можно создать предпосылки для последующего взвешенного принятия решений по автоматизации.

Нет ничего хуже, чем приступать к постановке управленческого учета теоретически – просто чтобы было как у всех. Тогда изначально ставятся порой невыполнимые требования – хочется всего и сразу. В результате создается избыточная информационная система, которая не работает, поскольку для части информации не находится заинтересованного пользователя, а, следовательно, такую информацию никто и не поддерживает.

Особенно критична постановка конкретных целей перед решением о внедрении какой-нибудь мощной системы управления предприятием. Речь идет об огромных суммах денег и не меньших человеческих затратах. Необходимо очень детально сформулировать свои требования и знать, для чего эти требования выдвигаются и какие выгоды сулят.

А ведь иногда бывает и так. Презентация. Выступает умный товарищ из известной и уважаемой внедренческой фирмы. «Вот посмотрите, отдел продаж при заключении контракта планирует заказ и уже видит, когда возможно его исполнение. Сроки устраивают клиента – тыкаем кнопочку, заказ из проектов попадает в производство. Отдел снабжения получил данные, заказал нужные материалы и сырье. Система формирует полный график изготовления заказа. Вот, посмотрите – все операции расписаны, нормативная себестоимость посчитана. Производственный план поменялся и можно снова вводить новый заказ. На все это уходят буквально минуты. А процесс выполнения заказа тоже отслеживается в режиме реального времени, система получает информацию из цеха о каждой стадии производства и фактических ресурсах. А на основе фактических ресурсов рассчитывается фактическая себестоимость».

Все это производит неизгладимое впечатление – действительно, все это работает. Первое впечатление – ХОЧУ! Ну, конечно, пример идеальный, у нас такого порядка пока нет. Но ведь все это можно исправить. И тогда у нас ЭТО будет.

А на второй план уходит главный вопрос – а зачем это нам, собственно? Сейчас ведь все это делается и без системы. Так что даст система? Красивую картинку? Да. Скорость обработки данных? Да. Удовлетворение привередливого клиента? Скорее всего, да. Скорость выполнения заказа? Возможно, да. Снижение складских издержек? Возможно, да. Снижение затрат на производство? Надо считать с учетом затрат на саму систему.

Итак, ответы даже на эти вопросы не сразу очевидны. Но ведь это только вопросы первого уровня. А главные вопросы, на которые нужно ответить? Что улучшится в бизнесе? Вырастет ли прибыль? Увеличится ли оборот? Увеличится ли число клиентов?

На подсознательном уровне человек отвечает на совсем другой вопрос. Что изменится для меня? И тут-то все очевидно. Если раньше я этот отчет ждал две недели, то теперь мне только пару кнопок нажать – и вот он. А захочу – вообще все увижу сразу. И жизнь моя станет куда легче. Верно, но главный вопрос – для чего это бизнесу - остается открытым. Бюджеты проектов внедрения информационных систем составляют как минимум несколько сотен тысяч долларов и решения внедряются в течение несколько лет.

Хотя абсолютно все понимают необходимость формулировки целей, некоторые пытаются переложить и эту задачу на внешних консультантов. Это довольно опасный путь и, наверное, оправдан он лишь в том случае, когда фирма создается с нуля или новый менеджмент просто не понимает, что же делается во вверенном ему предприятии.

В остальных случаях выбор целей и ответы на поставленные выше вопросы должны приниматься менеджментом и только им. Посильную помощь внешний консультант может оказать лишь в организации процесса постановки целей. Он может служить своего рода проводником и/или участвовать в обсуждениях как генератор безумных идей, из которых можно что-то почерпнуть.

Далее формулируются цели, которых хочется достигнуть. Хочется отметить, что для всего процесса анализа и формулировки целей целесообразно создать соответствующие организационные предпосылки, подкрепленные жесткой административной волей. В противном случае вопрос остается подвешенным и его решение может затянуться на значительное время.


Поиск организационных решений

Зачастую решение какой-либо сформулированной задачи управленческого учета лежит на поверхности и оно не было найдено из-за того, что не было времени вплотную заняться проблемой. А может быть, она не была решена из-за того, что никто не удосужился ее внятно сформулировать.

Например, решение о многократном вводе одной и той же информации может быть обусловлено лишь отсутствием четкого регламента взаимодействия. А регулярное запаздывание бюджетов связано с отсутствием жесткого графика сдачи информации.

Вообще, организационные и регламентные решения – мощный инструмент устранения проблем, связанных с управленческим учетом. Отдельно надо отметить, что такие решения можно внедрять достаточно бесконфликтно, если не затрагивать основные процессы, существующие в организации.

На этом этапе уже вполне возможна помощь внешнего консультанта, если на написание регламентов и прописывание связей собственного ресурса не хватает.

После того, как удается решить часть проблем «малой кровью», можно вернуться назад и заново сформулировать ответы на те же самые вопросы, которые задавались раньше и снова сформулировать цели. Вполне возможна ситуация, что новые цели перейдут в разряд стратегических и нужно проводить дополнительный анализ того, насколько затраты на достижение этих целей оправданны.


Учетная политика и план счетов

Выше уже было показано, что вариант полного соответствия плана счетов и учетной политики всем требованиям управленческого учета сопряжен со значительными трудностями. Однако из этого не следует вывод, что в финансовом учете ничего менять не надо. Напротив, вполне возможно в разумных пределах настроить финансовую систему с учетом управленческих требований. К примеру, аналитический учет расчетов с контрагентам можно сделать максимально подробным, и в то же время избежать глубоких раздумий бухгалтера при определении аналитического признака.

С затратами все не столь очевидно, но наверняка некоторые типы затрат будут полностью соответствовать каким-либо данным управленческой отчетности и надо это не упустить при настройке плана счетов.

При разработке плана счетов и учетной политики можно также задуматься о «контрольных» или «реперных» данных. Это те показатели финансового учета, которые должны в точности совпадать с данными управленческого учета. Термин «показатели» здесь довольно обобщенный. Это может быть сальдо по какому-нибудь счету или обороты за период в соответствующей корреспонденции. Наконец, это может быть какой-либо показатель финансовой отчетности. Чем больше таких точек соприкосновения, тем лучше. Именно эти точки позволят отслеживать достоверность управленческой отчетности.


«Частичная» автоматизация

Может случиться так, что организационные меры не решают насущных задач и единственный выход видится в автоматизации процесса. Хорошо бы четко представлять себе, какие именно проблемы позволяет преодолеть автоматизация. Расплывчатые формулировки тут не годятся. Например, утверждение «в результате внедрения автоматизации снабжения и логистики у нас сократятся складские расходы» довольно самонадеянное и требует конкретизации.

Почему мы считаем, что запасы сформированы нерационально? Какова реальная потребность в запасах? Насколько можно и можно ли вообще сократить складские площади? Сколько средств в обороте можно высвободить?

Дело тут даже не в количественных оценках выгоды и расчета окупаемости проекта, а в том, что при таком подходе возможен контроль за достижением поставленных целей. Кроме того, такой подход поможет руководству быть одним из самых заинтересованных участников процесса.

При принятии решения может оказаться, что польза от установки мощной системы, автоматизирующей все бизнес-процессы, не окупает затраты на проект автоматизации. Но не следует сразу «хоронить» эту идею. Здесь как раз и потребуется внимательно присмотреться к тому, как реализован программный продукт и нельзя ли воспользоваться его функционалом частично или выбрать специализированное программное решение.

Основная опасность, которая существует при таком подходе – это вероятность получить в обозримом будущем несколько систем, совершенно не связанных друг с другом. Однако, если ничего не делать, то такая ситуация может случиться сама собой. Подразделения могут разными способами внедрять собственную «маленькую» систему для своих нужд, не дожидаясь одобрения руководства и долгих согласований. Как следствие, при обмене информацией выясняется, что информацию нужно, в лучшем случае, дополнительно обрабатывать, а в худшем – вносить заново.

Поэтому в идеальном варианте процесс должен быть комплексным. Если обеспечить полную совместимость нельзя, то надо стремиться хотя бы к тому, чтобы механизмы обмена были технически возможны с минимальным ручным трудом.

Современные мощные системы построены по блочному принципу и возможно поэтапное (или частичное) внедрение. Тем не менее, стоимость такого решения все равно достаточно большая, к тому же придется учитывать все последующие затраты на поддержку, обновление и сопровождение. А эти услуги тоже достаточно дороги.


Принцип разумной достаточности

Теоретические книги содержат огромное количество разнообразных приемов для анализа проблемных ситуаций и такое же количество способов и методик расчетов. Логика авторов безупречна, расчеты правильные, но трудно себе представить, что в реальной жизни можно достигнуть того самого теоретического предела совершенства. Естественно, каждый читатель «примеряет на себя» теоретические способы, а затем убирает все лишнее. Таким образом и здесь достигается тот компромисс, который необходим.

Главное в процессе применения теоретических способов – достигнуть достаточной подробности и точности в управленческой отчетности. Абсолютной точности не бывает, а перефразируя и усиливая известный принцип 20/80, можно утверждать, что 95% усилий уйдут на улучшение точности на 5%.

Если система материального стимулирования завязана на финансовый результат подразделения, то время от времени неизбежно появляются недовольные руководители, которые требуют более точного расчета этого финансового результата, поскольку, по их мнению, в управленческом учете либо выручка занижена, либо затраты завышаются.

При этом они совершенно правы. Любая действующая методика распределения выручки и, особенно, затрат страдает приблизительностью. Это абсолютно осознанный шаг исходя из критерия затраты/выгода. И если внимательно посмотреть на такой расчет, то всегда можно найти приближение (не ошибку, а именно приближение) не в свою пользу.

Рассмотрим довольно условный пример. Фирма оказывает профессиональные услуги. При этом затраты на печать и копирование отчетов с учетом амортизации дорогостоящего оборудования и расходных материалов составляют существенную сумму. Данные расходы в управленческом учете считаются косвенными и распределяются пропорционально численности персонала подразделений.

При этом одно из подразделений заявляет, что это неправильно, поскольку соседнее подразделение, состоящее из трех человек, постоянно копирует огромные отчеты в 20 экземплярах, а его подразделение, занятое на длительных проектах, печатает отчеты раз в два месяца и многочисленных копий не делает. При этом руководитель настаивает на точном определении этих затрат по подразделениям.

Если ситуация действительно такая, то возможны, например, следующие варианты решения:

1. Максимально точный вариант. Вводятся коды доступа к принтеру и копиру (карточки) для каждого сотрудника. Ежемесячно собираются данные о количестве копий (страниц) и общие затраты распределяются между подразделениями пропорционально количеству копий (страниц).

2. Приблизительный вариант. На качественном уровне обобщается информация об объемах бумаготворчества и в качестве базы распределения применяется другой параметр вместо численности сотрудников. Например, количество проектов или что-нибудь иное. Возможно также введение дополнительного поправочного коэффициента. Недостаток только в том, что все равно остается ощущение значительной неточности.

3. Комбинированный вариант. Собирается информация о фактическом количестве копий, как в первом варианте, только не ежемесячно, а за какой-либо длительный период. Полученные данные затем используются в качестве базы распределения в течение, скажем, года. При этом дополнительные корректировки в связи с недостоверностью информации, в течение года не производятся. Через год эта операция повторяется.

Понятно, что первый способ довольно сложен, требует регулярных дополнительных расходов и оправдан лишь в том случае, когда речь идет о существенной статье затрат. Если же речь идет о статье, занимающей в общих затратах 5%, то повышение точности измерений данной статьи даже на 20% даст повышение точности общего финансового результата лишь на 1%.

Поэтому в данном случае наиболее реальные варианты – это второй или третий (или еще какой-либо). Психологически третий вариант предпочтителен, хотя и требует некоторых дополнительных затрат по сбору статистики. Однако именно этот вариант снимает почти все вопросы руководителей относительно необъективности метода.


Резюме

Любое компромиссное решение не избавит полностью от необходимости дублирования информации, однако может свести дублирование к разумному минимуму. В то же время, нельзя обольщаться относительно того, что поставив и успешно внедрив полный функционал современной системы управления предприятием, вы решите большинство проблем и повысите эффективность бизнеса. Не надо забывать о том, что требования таких систем к дисциплине сотрудников очень высоки. Кроме того, обязательно окажется, что все равно в системе крутится невостребованная информация и затраты по ее поддержанию превосходят выгоды от исключения ненужного дублирования и повышенной точности.


Вопрос достоверности

Для того, чтобы принять правильное управленческое решение, отчетность, на которой оно базируется, должна быть достоверной. Не точной, а именно достоверной. Если для финансовой отчетности существуют установленные процедуры подтверждения достоверности отчетности (аудит), то для управленческой отчетности таких процедур нет и быть не может. Ведь управленческий учет не подчиняется жестким стандартам.

Каждое предприятие по своему решает задачу контроля достоверности управленческой отчетности. Однако, бывает, что задача контроля как таковая вообще не ставится, а контроль сводится к доверию определенным лицам в компании, которые занимаются управленческим учетом. Проверка, таким образом, происходит на уровне ощущений и сравнения контрольных (основных) показателей финансовых и управленческих отчетов.

В таком случае существуют риски того, что отчетность будет недостоверной из-за ошибок или, правильнее сказать, искреннего заблуждения тех лиц, которые отчетность составляют. К тому же в большом предприятии есть риск лоббирования интересов отдельных подразделений, руководители которых наиболее «приближены к телу». Правда, в этом случае речь уже идет о сознательной (или подсознательной) необъективности получаемых данных.

Риски существенно уменьшаются, если система учета прозрачна и понятна всем пользователям. Однако в этом случае система не должна быть сложной и запутанной. Чем проще расчеты и методы, тем лучше.

Часто руководителю просто не на кого возложить контрольную роль за составлением управленческой отчетности. Это происходит из-за того, что объективность должна базироваться на независимости, а внутри организации независимое лицо найти крайне трудно.

Сейчас не составит проблемы обратиться к авторитетной сторонней фирме с заказом провести анализ достоверности получаемых данных. По аналогии с аудитом финансовой отчетности, можно назвать такой анализ «аудитом управленческой отчетности». Само собой, ничего общего с обычным аудитом такая работа не имеет.

При работе с внешней консалтинговой фирмой полезно показать, что именно первое лицо заинтересовано в работе. Поэтому все обсуждения и приемка работ осуществляется с участием первого лица. Делегировать свои полномочия руководитель, конечно, может, но тогда опять будет существовать риск необъективности.

Важно также продумать техническое задание, на основании которого будут работать консультанты. Формулировки не должны быть расплывчатыми. Если в задании просто написать «проверка работы системы управленческого учета», то вы получите субъективный взгляд консультанта на весь процесс функционирования системы с рекомендациями как все улучшить и как должно быть. Тоже полезно, но это просто другая работа. Правильнее будет писать формулировки такого вида:

«Проверка методики распределения затрат по видам продукции в бюджете. Оценка точности этих методик.

Или:

«Проверка достоверности используемых методов распределения косвенных затрат. Рекомендации по улучшению методов с учетом критерия затраты/выгоды»

Услуги консультантов, однако, тоже стоят денег и не мешает прибегнуть к известной тактике принятия решения исходя из критерия затраты/выгода. Но при выборе консультанта лучше не использовать в качестве главного критерия цену услуг, иначе существует большой риск получить никуда не годный отчет. Ну да на счет дешевизны и качества есть масса поговорок – каждый вспомнит свою любимую.


Вместо заключения

Надеюсь, этот обзор поможет взглянуть на проблемы управленческого учета с новой стороны и задуматься над вещами, которые раньше не приходили в голову.

С уважением

Сергей Львович Ломизе, вице-президент, финансовый директор компании ФБК


©ФБК, С.Л. Ломизе

101990, Москва, ул. Мясницкая, д. 44/1

(495) 737-5353

fbk@fbk.ru

Добавить документ в свой блог или на сайт
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:

Похожие:

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта iconМетодика организации управленческого учета на предприятии 16 Организация управленческого учета на предприятии 23

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта iconУчебно-методический комплекс для специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» Москва 2004
Основная цель лабораторного практикума — закрепление и систематизация полученных в ходе лекционного курса теоретических знаний и...

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта iconМетодика оценки эффективности информационных систем с использованием технологии открытых систем (на примере сетевой среды филиала банка)

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта iconАтомная энергетика Украины, проблемы и перспективы развития

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта iconОрганизации бухгалтерского (финансового) учета

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта iconТема Сущность оперативного и финансового учета

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта icon1. Сущность и назначение управленческого учета

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта iconМетоды и средства обеспечения надежности автоматизированных информационных систем

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта iconТема Сущность и назначение управленческого учёта

Внедрение информационных систем: проблемы и перспективы объединения финансового и управленческого учёта icon1 организция бухгалтерского(управленческого)учёта в организации



База данных защищена авторским правом © 2018
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям
поиск